盧鷹：UT斯達康的新帶頭大哥

　　文|本刊記者 孫瑜

　　坐在《英才》記者對面，UT斯達康CEO盧鷹回憶起當(dāng)年那個突如其來的“邀約”電話，當(dāng)時他第一反應(yīng)是，不去趟這渾水。

　　第二次思索的結(jié)論是，算了吧，實在受不了創(chuàng)業(yè)的艱苦，能躲一躲嗎？

　　第三次、第四次……

　　當(dāng)時的UT斯達康，按照圈內(nèi)人的說法是，已經(jīng)“爛到心”了。從“小靈通時代”的光環(huán)褪去之后，戰(zhàn)略失衡、行賄丑聞、高層動蕩等持續(xù)重創(chuàng)，讓外界已經(jīng)忘記這曾是一家市值超過思科的上市公司。

　　直到2010年2月1日，納斯達克S E C宣布U T斯達康與北京亦莊投資達成戰(zhàn)略合作，將戰(zhàn)略重心移向中國，外界相信，忙上忙下的盧鷹已經(jīng)走馬上任，但他對《英才》記者說，他當(dāng)時還拖延著并沒有簽下“聘用合同”。

　　不過，也就在短短一年之后的2011年8月9日，UT斯達康的員工收到了這樣一封“家書”：“我懷著激動和感恩的心情向大家報告，在經(jīng)歷了長達六年(24個季度)的持續(xù)虧損后，我們的公司終于在剛剛過去的2011年第二季度實現(xiàn)了盈利、而且是較大幅度的盈利……”

　　這封信有2800字，簽名是“你們的帶頭大哥Jack”。從真正擔(dān)任UT斯達康CEO之后，盧鷹每個季度會寫一封“家書”，只不過，這次是一個轉(zhuǎn)折點。

　　盧鷹為何在矛盾之下轉(zhuǎn)念？怎么敢于接此燙手山芋？又如何令其“起死回生”呢？

　　淵源

　　當(dāng)盧鷹向《英才》記者還原以上故事的時候，他說當(dāng)時確實糾結(jié)。在沒有最后下決心之前，他甚至讀了郭士納的《誰說大象不能跳舞》。

　　對一家公司太熟悉、或太陌生，都可能是高管跳槽的致命傷。但盧鷹似乎有點兒例外。

　　其實，和UT斯達康的淵源，要追溯到盧鷹的第一次創(chuàng)業(yè)的飛博創(chuàng)。在飛博創(chuàng)的三輪融資中，UT斯達康出資兩次，首輪出資200萬美元，占投資總額一半，第二輪中，也跟投了數(shù)百萬。當(dāng)時，U T斯達康是國內(nèi)為數(shù)不多采用飛博創(chuàng)技術(shù)的企業(yè)，所以，U T斯達康不僅扮演了盧鷹的投資方，還是他的客戶。

　　五年間，飛博創(chuàng)超過了起步早10年的國企，變成了國內(nèi)最大光模塊企業(yè)，直到2007年，MRV以1.31億美元現(xiàn)金和股票收購飛博創(chuàng)，都不能忽略UT斯達康在幕后的一路相助。

　　所以，被問到為什么接盤，盧鷹對《英才》記者說，喜歡迎接挑戰(zhàn)是天性，但也是一種感恩。

　　巧合的是，與亦莊共同注資U T斯達康的黃石資本，本來是盧鷹創(chuàng)業(yè)之后想轉(zhuǎn)身成為投資人的下一個東家。在UT斯達康董事會發(fā)出邀請的時候，盧鷹正在成都籌備一個人民幣基金。

　　原來都是老朋友。由于當(dāng)年與UT斯達康是合作伙伴，從高管到中低層員工，從研發(fā)到采購，甚至市場人員，盧鷹都基本能混個“臉熟”。這似乎為打贏翻身仗，準(zhǔn)備了一些籌碼。但也許，正因為知根知底，才知道不易。正式加盟之前，盧鷹不得不再次審慎的打量這家熟悉而陌生的企業(yè)。

　　洗牌

　　5—6年被荒廢之后，盧鷹深刻意識到，U T斯達康在傳統(tǒng)電信市場上已經(jīng)失去與中興、華為正面抗衡的條件和實力。

　　因為，電信市場的競爭像占地盤，如果一個網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)項目前幾期是中興華為建的，那么，無論將來如何擴容，最佳途徑還是找中興華為。

　　U T斯達康已經(jīng)錯過了太多的時機，盧鷹說，這種割斷，不是拼命就能找回來的，這是一個最基本的判斷，但并不是沒有活路。

　　正所謂，瘦死的駱駝比馬大。回過頭，盧鷹再來分析UT斯達康還有什么，市場又缺什么，他的目標(biāo)是廣電市場。

　　2009年第四季度，正值國家正式提出大力發(fā)展“三網(wǎng)融合”的前夜，盧鷹判斷，中興、華為在電信集團的利益太多，廣電市場不夠吸引他們投入血本和分散精力。所以，這將是UT斯達康的一個潛在突破口。

　　在考慮接手的過程中，盧鷹依次拜會了UT斯達康的四大元老，包括陸宏亮、周韶寧、黃曉慶和吳鷹�！胺凑�他們說，還是有希望，應(yīng)該拼一下”，然而，除了朋友忠告，盧鷹聽到更多的是一些對時任管理團隊和董事會的抱怨、不滿和無奈。

　　“如果一種說法是，你來吧，我們董事會信任你；另一種說法是，你來吧，董事會也會改造，我當(dāng)然相信后者。”盧鷹對《英才》記者直言，表面上看，過去UT斯達康的失敗，是在于戰(zhàn)略決策失誤，其實，更大的隱患在于，創(chuàng)始團隊的他們在上市之后沒有想清楚如何改造董事會，最終導(dǎo)致了話語權(quán)的失敗。

　　2010年2月1日，伴隨引入北京市政府投資、U T斯達康全面回歸中國的消息，一個最不容忽視的細節(jié)是，3名新成員加入了董事會，分別是廣電總局前副工程師杜百川、亦莊投資副總經(jīng)理李小平和黃石資本董事總經(jīng)理黃紹球。之后一年間，還請來了信產(chǎn)部科技司原副司長謝鱗振，可謂是做到了廣電與電信市場“并舉”。

　　目前，仍舊是一家美國上市公司的UT斯達康，多了幾個了解中國和亞洲市場的人。盧鷹說，這非常重要。

　　有“賭”有謀

　　上任以來，崇尚CEO就是“一號銷售”的盧鷹，最重要的舉措是，經(jīng)常把包括財務(wù)、法律和運營在內(nèi)的各路高管拉往一線，見客戶見團隊。有時候，面對某省電信領(lǐng)導(dǎo)，他也不得不在客廳里候上兩個鐘頭，還得非常淡定的安慰弟兄們。

　　當(dāng)然，等到真正深入U T斯達康，盧鷹看到員工又是另一番情境。

　　他讓所有員工按照各自理解的優(yōu)先級，寫下企業(yè)最缺乏、個人最崇尚的4條價值觀，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有些東西高度重復(fù)，比如缺乏責(zé)任，對客戶重視度不夠。

　　“郭士納拯救I B M的過程中，最重視的不是研發(fā)產(chǎn)品、技術(shù)和拓展新市場，而是身體力行的去改變企業(yè)文化”。這是盧鷹讀完《誰說大象不能跳舞》最大的收獲，也是UT斯達康給他的最大挑戰(zhàn)。

　　類似的診斷，也在員工的內(nèi)網(wǎng)論壇上不斷發(fā)生。過去，U T斯達康內(nèi)網(wǎng)論壇因為烏煙瘴氣而被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)掉，盧鷹之后又重啟，而且提了一條：大家全部匿名，是不可追溯的匿名。

　　“你要給大家一個講真話的渠道，包括罵我的，但你是希望他們關(guān)著門在家里罵你，還是在微博上去罵你？”

　　此后，盧鷹不斷過問論壇里的大小事，時間一長，各個部門的管理層也開始重視論壇的意見和反饋，辦公室情緒管理進入良性循環(huán)。

　　當(dāng)然，裁員縮支仍不可避免。盡管過去幾年一直在裁員，不過，盧鷹這一次打算徹底取消事業(yè)部，并“勸退”那些薪水最高但干活最少的人。

　　最徹底是，他與董事會還簽了一個對賭協(xié)議：如果今年全年業(yè)績扭虧盈利則加薪，否則減薪。在公司，每一個員工每個季度有考核，和公司業(yè)績掛鉤，不同的是，管理層有獎有罰，但是，員工只有獎沒有罰。

　　“很簡單，如果是懲罰，我要罰的更多。這樣才能服眾”，盧鷹說。