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在最近發(fā)表的《一江春水向東流》一文中，華為總裁任正非流露出了濃濃的憂慮之情，這是由于他必須在有限的時(shí)間內(nèi)，解決好接班人順利交班、應(yīng)對不利外部環(huán)境、找到華為的未來發(fā)展方向三大難題，而這幾乎是不可能完成的任務(wù)。
近日仔細(xì)學(xué)習(xí)了華為總裁任正非的《一江春水向東流》，與之前流傳的多篇文章最大的不同，就是任總以前的文章總是在憂慮當(dāng)中還能夠看到樂觀的革命浪漫主義色彩，而這篇文章我通篇只看到了他那濃濃的憂慮之情。
作為中國最優(yōu)秀企業(yè)家的任總為什么如此的憂慮？我覺得，任總有“三憂”：
一憂接班人。生于1944年的任總已是68歲高齡，雖說企業(yè)家沒有退休之說，但是畢竟也需要考慮接班人的問題了。而在此時(shí)，他遇到了中國傳統(tǒng)威權(quán)型組織普遍遇到的問題。令他感到尷尬的是，他既無法將自己的權(quán)力傳遞給子女，又找不到能夠真正獨(dú)當(dāng)一面的其他接班人，于是只好搞輪值CEO制度，每人當(dāng)4個(gè)月的CEO。而無論是從管理的責(zé)權(quán)利還是從中國人的傳統(tǒng)來看，這種類似“聯(lián)合國秘書長”的輪值CEO制度都頗為尷尬，只是過渡時(shí)期的權(quán)宜之計(jì)。在真正的接班人出臺之前，“思想混亂、主義林立”的華為有可能會經(jīng)歷一段動(dòng)蕩的時(shí)期，而這顯然是任總不愿意看到的，此為一憂。
二憂外部環(huán)境。由于中國獨(dú)特的商業(yè)環(huán)境，民營企業(yè)家對于外部環(huán)境的無力感會更加的強(qiáng)烈，尤其是近些年出現(xiàn)大幅度的“國進(jìn)民退”的大背景下。不可否認(rèn)，雖然一直刻意與政府保持距離，但是華為的發(fā)展仍然離不開政府的大力扶持，例如創(chuàng)業(yè)初期針對國有交換機(jī)的扶持政策，后期針對出口型企業(yè)的買方信貸，等等。而從大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看，則是人民幣和人力資本長期低估，作為出口主導(dǎo)型企業(yè)的華為享受了多年的“匯率紅利”和“人口紅利”。未來，這些“紅利”即將消失，政府也把關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向了國有企業(yè)。在越來越不利的外部環(huán)境到來之時(shí)，身形已經(jīng)如此龐大的華為將如何適應(yīng)？此為任正非的二憂。
三憂華為的未來。最近一兩年，華為的發(fā)展似乎有悖于任正非堅(jiān)持多年的謹(jǐn)慎和專注的原則，不僅分拆出了企業(yè)和終端兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)，而且在一年內(nèi)招了3萬多名員工，人數(shù)擴(kuò)張了三分之一，還提出了要超越思科和谷歌的“大躍進(jìn)”目標(biāo)。不過，這也是華為突圍的無奈之舉。如果美國市場能夠順利地進(jìn)入，華為也許不必這么早就開始多元化。只是，從自己擅長的運(yùn)營商市場走向新市場，一是從藍(lán)海走向紅海，二是走向完全不同的業(yè)務(wù)模式，成功的概率又有多大呢？即使能夠取得階段性的成功，又是否能夠推動(dòng)華為公司整體走向“長期價(jià)值貢獻(xiàn)”呢？從阿爾卡特、西門子和愛立信等電信設(shè)備商過去的失敗經(jīng)歷來看，華為還真不能過于樂觀，此為任總的三憂。
不可否認(rèn)，華為是中國最優(yōu)秀的企業(yè)之一，竟然能夠在中國這片貧瘠的土地上長出技術(shù)型企業(yè)的奇葩，任總也被眾多中國企業(yè)家學(xué)習(xí)和膜拜。但是，華為終究無法脫離中國的現(xiàn)實(shí)，要突破天花板，還必須同時(shí)克服外部和內(nèi)部的諸多阻礙，而這還需要非常長的時(shí)間，而留給任正非的時(shí)間并不充裕了。其實(shí)，時(shí)間才是任正非的最大憂慮。
滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄，是非成敗轉(zhuǎn)頭空。問君能有幾多愁，恰似一江春水向東流。
