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本報(bào)記者 鐘良 張勇 深圳報(bào)道
在諸侯爭霸的國內(nèi)手機(jī)市場上，金立通信設(shè)備有限公司董事長劉立榮形容自己“沒有對手，只有榜樣”。
榜樣的力量是無窮的，但在通信這個(gè)每隔幾年便“城頭變換大王旗”的領(lǐng)域，榜樣也是隨時(shí)變化的。比如，劉立榮本人頭幾年非�？粗刂Z基亞，而現(xiàn)在雖然也在看《喬布斯傳》，但他表示，現(xiàn)在主要學(xué)習(xí)的榜樣是三星。
無論是三星還是諾基亞，一個(gè)共性是：都是當(dāng)時(shí)全球出貨量最大的手機(jī)廠商，都是綜合性、全覆蓋產(chǎn)品線。這也是已經(jīng)成為國產(chǎn)手機(jī)銷售量第一的金立公司，與之類似之處。
在采訪過程中，興起的劉立榮拿出自用的金立天鑒手機(jī)和記者用的蘋果iphone4手機(jī)開始做比較。“拍照效果顯示，我們的更好�！眲⒘s說，“蘋果開創(chuàng)了多點(diǎn)觸控技術(shù)，把它應(yīng)用到手機(jī)上，結(jié)合3G讓手機(jī)體驗(yàn)互聯(lián)網(wǎng)，通過手機(jī)這種社交很方便很舒服，但是現(xiàn)在，蘋果已經(jīng)落伍了�！�
“如果不做制造，尤其是核心制造，就很難管理好OEM產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)品的核心質(zhì)量，也不會(huì)很好地去進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈上的資源整合，進(jìn)而降低成本。也會(huì)影響企業(yè)的集成創(chuàng)新以及公司對市場的敏感度把握。”劉立榮如此解釋金立的全產(chǎn)業(yè)鏈布局。
事實(shí)上，作為本土草根手機(jī)成長力量的代表，金立手機(jī)的成功基因，在國內(nèi)其它行業(yè)也有類似的影子。
“企業(yè)的核心競爭力可以說是覆蓋企業(yè)的任何方面。但是否能夠保持全員的激情？是否具備超越競爭對手的效率？是否具備基于創(chuàng)新的適應(yīng)性？在行業(yè)內(nèi)的企業(yè)個(gè)體而言，能否最終成為勝者，取決于這‘三個(gè)是否’�！眲⒘s認(rèn)為，金立在保持員工激情、體現(xiàn)效率和企業(yè)所具備的適應(yīng)能力方面，都是不錯(cuò)的。
在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，手機(jī)作為終端的一種，其變化速度或者說淘汰速度將會(huì)更快。而過往中國手機(jī)業(yè)興衰起伏的故事也在告誡，“第一名”并不是榮耀，而更多的是挑戰(zhàn)。金立是會(huì)給出一個(gè)列入國際商學(xué)院的經(jīng)典成功案例，還是會(huì)重復(fù)此前國產(chǎn)手機(jī)老大的軌跡？
對此，劉立榮保持了足夠的謹(jǐn)慎與充分的思考，無論是在保持自身競爭力，還是在國際化、資本化戰(zhàn)略布局，他都在謀定而后動(dòng)，用他的話說，“未來希望金立實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，在品牌建設(shè)方面朝著綜合型手機(jī)品牌布局，同時(shí)向移動(dòng)產(chǎn)品終端制造商和服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變�！�
規(guī)模決定論
《21世紀(jì)》：2002年創(chuàng)立，到2003年就完成了研發(fā)建院、銷售建網(wǎng)、品牌推廣和占領(lǐng)市場等5件事。再到2011年全球出貨量超過2500萬臺，成為國內(nèi)開放市場和海外ODM市場份額最大的本土手機(jī)制造商。公司飛速發(fā)展的訣竅是什么？今年在智能手機(jī)領(lǐng)域又會(huì)如何布局？
劉立榮：金立的定位一直是不做細(xì)分市場，而是面向更加廣闊的消費(fèi)人群。2010年推出的“荷塘”系列手機(jī)以及2011年推出的智能手機(jī)，就是這種定位的反映。
我們前期產(chǎn)品比較男性化、商務(wù)型，缺乏年輕、時(shí)尚因素。2010年推出“荷塘”系列就是希望覆蓋的人群面更廣一些，所以就帶有年輕、時(shí)尚、音樂、娛樂的特點(diǎn)，定位更偏向女性。這個(gè)系列的推廣在全國的影響不錯(cuò)，對品牌也有蠻好的提升。
但“荷塘”系列還是定位在傳統(tǒng)的2G產(chǎn)品。2011年，我們開始全面布局智能手機(jī)。在2011年12月份推出了三款智能手機(jī)，銷售供不應(yīng)求。2012年1月馬上會(huì)再推四款智能手機(jī)。金立的智能手機(jī)產(chǎn)品線從針對商務(wù)人群的“天鑒”系列到針對年輕人群的“e-life”系列，會(huì)覆蓋從入門級到旗艦型的全系列。
《21世紀(jì)》：產(chǎn)品類型這么多背后，你們在研發(fā)上投入有多少？
劉立榮：除了在營銷費(fèi)用上舍得投入，我們在研發(fā)上投入也不少。
現(xiàn)在研發(fā)已經(jīng)形成了幾大塊，除了應(yīng)用研發(fā)、智能研發(fā)團(tuán)隊(duì)，還有整合內(nèi)容和互聯(lián)網(wǎng)布局的隊(duì)伍，人員加起來有七八百人。
《21世紀(jì)》：具體來說研發(fā)經(jīng)費(fèi)總投入大概多少？在銷售收入中占比大概是多少？
劉立榮：研發(fā)占銷售收入比其實(shí)不是一個(gè)好指標(biāo)。我們主要考慮的是總投入，或者說在行業(yè)里面總投入，研發(fā)效率的排名。蘋果公司一年銷售額上千億美金，它的研發(fā)費(fèi)用占比就很低了；而中國很多老國企，研發(fā)費(fèi)用一大堆，銷售額一點(diǎn)點(diǎn)，占比很高，但沒有任何意義。
其實(shí)，金立現(xiàn)在希望實(shí)現(xiàn)更大的轉(zhuǎn)變。在品牌建設(shè)上朝著綜合型手機(jī)品牌布局，將來希望向移動(dòng)產(chǎn)品的終端制造商和服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變。
《21世紀(jì)》：兩三年前你很推崇諾基亞，你現(xiàn)在要開始學(xué)習(xí)哪一家？蘋果還是三星？
劉立榮：當(dāng)初諾基亞是綜合性品牌，從高到低全覆蓋。而現(xiàn)在全覆蓋表現(xiàn)得最好的是三星，不是諾基亞。所以我就向三星學(xué)習(xí)看齊。
未來手機(jī)市場將更加集中，規(guī)模將是企業(yè)生存狀態(tài)的決定性因素。唯有保持較大的出貨量規(guī)模，才能在產(chǎn)業(yè)鏈居于有利地位，并最終實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，早期將由產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)組成部分共同完成市場教育和培養(yǎng)的任務(wù)，但隨著市場趨于成熟，產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的分工將從融合走向回歸，云、管、端的職能將更加明確和專注。
三星是我們學(xué)習(xí)的榜樣，趕超目標(biāo)還談不上。我們跟三星也有很好的合作，今年的合作應(yīng)該會(huì)超過3億美金，主要在原材料方面的合作。
品牌是放大器
《21世紀(jì)》：你說的規(guī)模決定論，我想到另外兩個(gè)公司，一個(gè)是比亞迪，另一個(gè)是李寧，他們都是因?yàn)橥甏笠?guī)模的渠道擴(kuò)張而在去年遭遇一定程度上的危機(jī)。對此你如何看？
劉立榮：我覺得跟他們的銷售渠道沒有關(guān)系。最核心的還是產(chǎn)品本身。對于制造業(yè)企業(yè)來講，不管是哪一個(gè)領(lǐng)域，核心只有一個(gè)，產(chǎn)品。
如果產(chǎn)品本身好，銷售規(guī)模和渠道都是被逼著擴(kuò)張的。企業(yè)還是得靠產(chǎn)品說話。
而且服裝的用戶體驗(yàn)跟手機(jī)的體驗(yàn)是不一樣的。服裝的用戶體驗(yàn)更多的是一種感性，消費(fèi)的主要不是產(chǎn)品本身，更多的是一種象征符號。而手機(jī)則是有標(biāo)準(zhǔn)可以量化的，比如照相的清晰度，有數(shù)據(jù)的，500萬的像素和300萬的，區(qū)別就很大。
《21世紀(jì)》：但是像很多手機(jī)，做出高端的品牌后，也是有特定人群喜歡用，覺得是一種身份的象征。在品牌塑造方面，你們有沒有什么思路？
劉立榮：金立想做的還主要是為消費(fèi)者提供高性價(jià)比的產(chǎn)品，產(chǎn)品本身才
是核心。
品牌并不是你去忽悠消費(fèi)者的手段和工具，品牌是一個(gè)企業(yè)長期經(jīng)營沉淀在消費(fèi)者心中的一個(gè)結(jié)果。并非是請個(gè)代言人做廣告，你的品牌就出來了。
另外，品牌的推廣、宣傳是放大器，產(chǎn)品越好，就放大得越好；產(chǎn)品不好也給你放大。要不就是錦上添花，要不就是雪上加霜。我做產(chǎn)品的理念，是做耐用消費(fèi)品，智能手機(jī)以后也會(huì)做成這種模式。
“三個(gè)是否”定成敗
《21世紀(jì)》：你認(rèn)為公司的核心競爭力有哪些？快速發(fā)展的原因是什么？
劉立榮：我理解的所謂核心競爭力，是跟競爭對手相比，你有不同之處，或者優(yōu)越于對手的東西，而且你跟競爭對手的不同和優(yōu)越之處能夠保持企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)性。
是否能夠保持全員的激情？是否具備超越競爭對手的效率？是否具備基于創(chuàng)新的適應(yīng)性？在行業(yè)內(nèi)的企業(yè)個(gè)體而言，能否最終成為勝者，取決于這“三個(gè)是否”。金立在保持員工激情、體現(xiàn)效率和企業(yè)所具備的適應(yīng)能力方面，都是不錯(cuò)的。
《21世紀(jì)》：如何能夠做到呢？
劉立榮：第一點(diǎn)，除了在公司體制設(shè)計(jì)上比較人性化、靈活性，我們還通過授權(quán)和利益共享，讓公司的管理團(tuán)隊(duì)和普通員工富有工作激情的同時(shí)，也讓員工流失率很低。
利益共享這塊，在普通員工方面，員工根據(jù)貢獻(xiàn)大小和股東一起分享利潤，就是獎(jiǎng)金，這個(gè)獎(jiǎng)金也可以入股公司，我們?yōu)榇藛为?dú)設(shè)立了一個(gè)外盤，不同于注冊股本。在離開公司時(shí)，隨時(shí)可以拿走。另外一種機(jī)制是針對公司的高管、骨干，通過股權(quán)稀釋，或者股東配額，從而可以成為真正的公司股東，權(quán)益跟原始股東一樣。
還有兩點(diǎn)就是效率和適應(yīng)性。三星就是很好的詮釋。
蘋果開創(chuàng)了多點(diǎn)觸控技術(shù)，把它應(yīng)用到手機(jī)上，結(jié)合3G讓手機(jī)體驗(yàn)互聯(lián)網(wǎng)，通過手機(jī)這種社交很方便很舒服，但是現(xiàn)在已經(jīng)落伍了。
我們往回看，在蘋果風(fēng)光一時(shí)的同時(shí)，諾基亞、三星、摩托羅拉等也競相追趕。到現(xiàn)在，像三星現(xiàn)在的產(chǎn)品可以說是全面超越了蘋果。為什么？就是三星以后來者的身份，快速適應(yīng)了市場的變化并不斷高效率推出新產(chǎn)品，迅速搶占了市場。
背后的原因是什么？
而蘋果一兩年也就一款機(jī)器，只適合一類人群，“果粉”。蘋果相當(dāng)于發(fā)明了火藥，發(fā)明了多點(diǎn)觸控的技術(shù)，把手機(jī)完全改變了，在別人沒跟上來之前賺了那么多錢也是應(yīng)該的。但現(xiàn)在蘋果已經(jīng)落伍了。
《21世紀(jì)》：效率和適應(yīng)性，你們是如何做到的？
劉立榮：以智能手機(jī)為例，我們都看到了是發(fā)展方向，但我的產(chǎn)品上市快。
以諾基亞和三星為例，它們也都看到了智能手機(jī)的爆發(fā)，但諾基亞和三星的表現(xiàn)就是不一樣。諾基亞現(xiàn)在才出來一個(gè)機(jī)型，三星都已在智能手機(jī)市場上賺了很多錢了。
效率高，背后也是有原因的。在金立的文化里，做產(chǎn)品，就不僅僅是產(chǎn)品規(guī)劃部或者研發(fā)部門單獨(dú)的事兒，而是基于公司機(jī)制、文化上的靈活性，每個(gè)人都可以成為決策的一份子。
《21世紀(jì)》：你覺得這個(gè)因素是來源于哪里？
劉立榮：我們當(dāng)時(shí)一直強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，內(nèi)部運(yùn)行上要像小公司的形式，保持初創(chuàng)公司的激情和靈活。
我們做決策，不是只在高層內(nèi)部小范圍討論，甚至我可以和基層員工直接交流獲得啟示，這樣可以少很多流程、規(guī)劃、條條框框的限制，而全體員工都有激情和機(jī)會(huì)參與公司發(fā)展。
《21世紀(jì)》：這種因素是不是根源于早期山寨機(jī)的那種靈活和對市場的敏感？
劉立榮：如果說山寨是一個(gè)名詞，我定性“山寨”就是效率，這一點(diǎn)我們一直保持得比較好。但是山寨那類公司畢竟規(guī)模小，金立卻是一個(gè)挺龐大的公司。管理一萬人的公司跟幾十個(gè)人的公司是完全不一樣的。
《21世紀(jì)》：其實(shí)這很考驗(yàn)?zāi)銓镜墓芸胤绞�。如何讓上萬人的大公司，還始終保持創(chuàng)業(yè)公司的心態(tài)和行為方式？
劉立榮：我覺得以后只能靠企業(yè)文化，再加上適當(dāng)?shù)臋C(jī)制、制度引導(dǎo)，是可以保持并成為長期的競爭力。三星的規(guī)模這么大，但三星也還是一個(gè)效率很高企業(yè)。諾基亞就不一樣。
《21世紀(jì)》：你的哪些管理風(fēng)格讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)充滿激情？
劉立榮：作為一個(gè)管理者，要有大局觀和協(xié)調(diào)能力。就算一個(gè)人在技術(shù)方面很強(qiáng)，如果不具備這種大局觀，或者和周圍、其他部門的協(xié)調(diào)能力，我可能不會(huì)把你放到管理崗位上。
另外我特別強(qiáng)調(diào)高管的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。我經(jīng)常講的是，你有什么東西別跟我說，你跟我說也可以，但是你還是要去推動(dòng)。還有就是本身很強(qiáng)的組織能力和執(zhí)行力。
前面兩點(diǎn)我更加重視，我希望高管是有活力的，有創(chuàng)造性的，主動(dòng)的，他們是發(fā)動(dòng)機(jī)、心臟的概念，除了我以外，他們能成為很多個(gè)心臟，這樣企業(yè)才能一直富有激情和活力。
不妄談國際化
《21世紀(jì)》：公司在國際化戰(zhàn)略上有何布局？
劉立榮：我們現(xiàn)在的重點(diǎn)還是國內(nèi)市場�？陀^來講我們現(xiàn)在談不上國際化。其實(shí)金立手機(jī)海外銷售那部分，90%是ODM，5%到10%是我們自有品牌。
對于我們來講不要妄談國際化，否則就麻煩了。我現(xiàn)在不主張談國際化，海外也不是金立目前工作的重心，所以談不上國際化的策略。我覺得先要做到本土強(qiáng)。
《21世紀(jì)》：不妄談國際化，是吸取國內(nèi)某些公司的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)嗎？
劉立榮：是基于對企業(yè)自身的判斷和認(rèn)識。
每一個(gè)國家的思想文化、風(fēng)土人情都不一樣，國際化沒那么容易。國際化最大的難度，一是品牌認(rèn)知，第二是管理。我們可以伸出一些觸角，做一些力所能及的事情。比如我們現(xiàn)在把金立的優(yōu)勢產(chǎn)品制造出來，但是把國際化市場上的品牌運(yùn)營和管理都交給別人。雖然我是低附加值的，但風(fēng)險(xiǎn)可控。
《21世紀(jì)》：說到風(fēng)險(xiǎn)控制，手機(jī)行業(yè)變化這么快。你覺得目前行業(yè)或者公司可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在哪里？你們?nèi)粘５娘L(fēng)險(xiǎn)控制策略又有哪些？
劉立榮：對手機(jī)行業(yè)而言，決策的方向和時(shí)機(jī)很重要。以智能手機(jī)為例，如果我早三個(gè)月上市，會(huì)比現(xiàn)在更好。但是早三年，早五年，我可能就死了。
另外就是庫存控制和管理。一個(gè)很熱銷的產(chǎn)品，你的庫存得跟得上市場的需求。一個(gè)不暢銷的產(chǎn)品，則該砍的就砍，該消化的消化。這方面我們也吃過虧。因?yàn)楫a(chǎn)品的市場暢銷程度企業(yè)難把握，很難避免犯錯(cuò)，所以企業(yè)也容易面臨虧損風(fēng)險(xiǎn)。
《21世紀(jì)》：如果犯錯(cuò)是不可避免的，那該采取哪些修糾錯(cuò)機(jī)制呢？
劉立榮：在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面犯錯(cuò)是不可避免的。一個(gè)企業(yè)小錯(cuò)誤可以犯，但大錯(cuò)誤犯一次可能還頂?shù)米。７缚隙ú恍小?/p>
我們整個(gè)計(jì)劃體系、生產(chǎn)體系都很清楚我們的產(chǎn)品銷售情況，因?yàn)檫@些信息在公司內(nèi)部是共享的。我們計(jì)劃部的經(jīng)理跟我看到的銷售數(shù)據(jù)是一樣的。所以在庫存管理方面，我們的機(jī)制相對來講是比較好的。
另外，跟別的企業(yè)相比，我們的供應(yīng)周期是比較短的。我們現(xiàn)在可以做到不到一個(gè)月，而業(yè)內(nèi)排名靠前的一些公司則是八周。為什么是八周呢？因?yàn)檫@家公司內(nèi)部的生產(chǎn)部門、采購部門和計(jì)劃部門可能因?yàn)閾?dān)心出錯(cuò)，就要一步步落實(shí)責(zé)任，所以走程序的時(shí)間很長。金立的文化是不會(huì)一出事就裁人，而是大家都不擔(dān)責(zé)任，但實(shí)際上都在擔(dān)責(zé)任。
《21世紀(jì)》：金立可有進(jìn)入資本市場的打算？雖然這兩年不缺錢，但是資本市場除了募集資金之外，它還可以塑造品牌、擴(kuò)大影響，甚至可以用一些戰(zhàn)略股份的方式讓你得到更多的合作機(jī)會(huì)。
劉立榮：如果只是為了上市而引進(jìn)這些資本，我是不贊成的。這一類資本，進(jìn)來的目標(biāo)就是要把你賣掉，甚至?xí)苿?dòng)你的企業(yè)走向一些不正確的軌道，比如片面追求規(guī)模、利潤或者報(bào)表的好看。
但是如果有真正對公司發(fā)展或者品牌地位有所提高的戰(zhàn)略合作伙伴認(rèn)可，金立也是很愿意的。我們希望這種戰(zhàn)略合伙伴是全球的巨頭，他們的目標(biāo)是長遠(yuǎn)的。
