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馬曉芳
[ 為什么任正非不喜傳統(tǒng)CEO制？按他說法，那是將公司命運(yùn)系于一人，成也蕭何，敗也蕭何。華為由小團(tuán)隊(duì)輪值CEO，和而不同，決策由集體做出，可避免個(gè)人偏執(zhí)帶來的僵化，并規(guī)避意外風(fēng)險(xiǎn) ]
華為的業(yè)績和市場地位有口皆碑，而筆者認(rèn)為，它的管理創(chuàng)新，也足以成為中國企業(yè)樣本。
它的內(nèi)部制度設(shè)計(jì)早已引發(fā)討論多年，好評頗多。比如全員持股的架構(gòu)設(shè)計(jì)、“華為基本法”的設(shè)想與運(yùn)作，以及最新公布的輪值CEO制度。
幾年來，華為接班人一直備受關(guān)注，去年一度成為熱點(diǎn)，也有許多爭議。此番新的制度，對它來說，是一種長遠(yuǎn)的創(chuàng)新還是權(quán)宜之計(jì)？
“看今天潮起潮涌，公司命運(yùn)輪替，如何能適應(yīng)快速變動的社會，華為實(shí)在是找不到什么好的辦法�！比A為2011年財(cái)報(bào)開篇，任正非在致辭中如此表白，似乎隱含無奈。
今年年初，任正非在內(nèi)部發(fā)表《一江春水向東流——為輪值CEO鳴鑼開道》一文，詳細(xì)闡述了輪值CEO制度的出臺始末與評價(jià)，并默認(rèn)將此文對外公開，引發(fā)討論。
任正非認(rèn)為，西方傳統(tǒng)的股東資本主義，董事會是資本代表，使命是讓資本增值，因此在董事會領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行CEO負(fù)責(zé)制，后者由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)當(dāng)。華為的做法是授權(quán)一群“聰明人”輪值CEO，在一定邊界內(nèi)，面對多變世界有權(quán)做出決策。其他公司或有雙位一體模式，即聯(lián)席CEO，但輪值CEO制可謂華為首創(chuàng)。
內(nèi)部也曾引發(fā)較大爭議。文章發(fā)表后，任正非要董事會所有成員寫讀后感，并向員工公開，統(tǒng)一思想的意圖明顯。此番2011年報(bào)中再發(fā)《董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度辯》，似在平息爭議。他說，“我們不要百般地挑剔輪值CEO制度，寬容是他們成功的力量”。
為什么任正非不喜傳統(tǒng)CEO制？按他說法，那是將公司命運(yùn)系于一人，成也蕭何，敗也蕭何。華為由小團(tuán)隊(duì)輪值CEO，和而不同，決策由集體做出，可避免個(gè)人偏執(zhí)帶來的僵化，并規(guī)避意外風(fēng)險(xiǎn)。
但不可回避的是，輪值CEO帶有“削山頭”含義，可能均化勢力派別。潛臺詞是，在任心中，目前還沒人能毫無爭議或以壓倒性優(yōu)勢走到前臺，獨(dú)掌華為。仔細(xì)研讀華為年報(bào)中主要管理層履歷，每個(gè)都戰(zhàn)功顯赫，誰更鶴立雞群確實(shí)難說。
為何家族繼承方式不適合華為？這一話題去年曾掀起波瀾。雖然華為否認(rèn)這一爭執(zhí)，但顯然不是空穴來風(fēng)，或許曾經(jīng)討論過。事實(shí)上，部分高管的確贊成家族繼承。
比如，華為副董事長、輪值CEO郭平去年設(shè)計(jì)該架構(gòu)過程中，曾與任正非討論過“家族控制”，他的方案借鑒國外公司AB股設(shè)計(jì)，比如愛立信就由瓦倫堡家族控制，2004年前投票權(quán)1股等于普通股1000股，2004年后1股等于10股投票權(quán)，通過股東會設(shè)立提名委員會，干預(yù)CEO等高管提名。
但任正非認(rèn)為，家族繼承要依據(jù)世代相承的優(yōu)秀文化，單靠血脈不能成功，中國沒有產(chǎn)生羅斯柴爾德、洛克菲勒、肯尼迪家族的土壤，而華為員工持股相當(dāng)于形成一個(gè)異姓非血緣的“家族”，要依靠文化傳承。
“異姓非血緣”能否實(shí)現(xiàn)華為組織架構(gòu)的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展？西方職業(yè)經(jīng)理人制度之所以能經(jīng)受市場和時(shí)間考驗(yàn)，在于董事會成員代表股東行使權(quán)力，資本力量成就了董事會相互牽制和基本平衡。同時(shí)，法律對這種權(quán)力給予保障，董事會為實(shí)現(xiàn)資本增值目標(biāo)，聘請職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任CEO進(jìn)行公司管理。
華為目前是全員持股(到2011年底，持股員工為6.56萬人)，任正非僅持股1.42%。但權(quán)力過度分散和過度集中，也是硬幣兩面。前者潛在的風(fēng)險(xiǎn)，新浪過去幾年發(fā)生的創(chuàng)始人出走及多次收購和反收購之戰(zhàn)，已提供參考。華為雖然不是上市公司，不太可能被收購，但潛在風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。
華為創(chuàng)始人沒有最大股權(quán)，后續(xù)繼承人無法通過資本力量實(shí)現(xiàn)權(quán)力制衡和集中，也不計(jì)劃實(shí)現(xiàn)家族控制接班，如此，任正非本人的聲望和影響力無法繼續(xù)發(fā)揮作用。
如何才能保證制度持久穩(wěn)定？如何保證由持股員工選舉產(chǎn)生的持股員工代表再選舉產(chǎn)生的董事會，在未來仍然能如任正非所言，不以股東利益最大化為目標(biāo)，不以利益相關(guān)者利益最大化為原則，而堅(jiān)持以客戶利益為核心的價(jià)值觀？
華為現(xiàn)任三位輪值CEO由三位副董事長胡厚?嫛⑿熘本骯降Ｈ�，路N礐EO制度順利運(yùn)轉(zhuǎn)的核心，在于任正非的存在及對公司的掌控。輪值CEO，董事會將以何種標(biāo)準(zhǔn)、何種方式選舉或任命？
也許還有其他合理的選擇，但誰也不敢保證一定比現(xiàn)有的新制度更現(xiàn)實(shí)。筆者認(rèn)為，輪值CEO制度或許是華為現(xiàn)階段合理選擇和有益嘗試。用任正非的話說，也許是成功之路，不成功則為后人探路，無愧無悔。
而對華為來說，無論CEO如何輪值，老板，只有一個(gè)。解決這個(gè)問題，顯然比解決誰是CEO、誰來接班，更為關(guān)鍵。
