金立：自我革命去“金立化”

　　李娜 魏可非

　　盧偉冰很忙。

　　身為金立手機的負責人，他每天的行程表上擠滿了各種各樣的“安排”，從與上游供應商的談判，到下游終端渠道的任務，再到互聯(lián)網(wǎng)營銷體系的布置和海外營銷團隊的監(jiān)管。

　　“第四波國產(chǎn)手機的高峰可能出現(xiàn)在明年，留給金立的時間不是很多了�！北R偉冰向《第一財經(jīng)日報》坦言，此輪手機行業(yè)的競爭最為殘酷�！斑^去只靠硬件生存的時代即將結束，曾經(jīng)奉行的以規(guī)模和速度搶占市場的生存法則顯然已經(jīng)不適合當前的競爭環(huán)境。”

　　除了放棄3000萬部的年銷售目標、部分海外ODM項目以及千元機市場，金立似乎還在“去金立化”，過往助力其坐上國產(chǎn)手機第一把交椅的客戶人群逐漸被替代，傳統(tǒng)的營銷公司正向技術和產(chǎn)品型公司轉型，用盧的話說，金立希望完成產(chǎn)品從“煤老板”到“小清新”轉變。

　　金立大膽冒險的背后折射的卻是國產(chǎn)手機廠商在目前“軟時代”來臨時的尷尬境遇，轉型成功與否更像是一場未知的賭博。

　　“野蠻生長”遭遇“破壞性創(chuàng)新”

　　金立成立于2002年，早在2003年手機銷量就突破了百萬大關，2004年銷售手機170萬部，其中內(nèi)銷140萬部、外銷30萬部。

　　對于那時候剛成立兩年的手機企業(yè)來說，這樣的銷售數(shù)字有著時代的烙印。一位手機行業(yè)的觀察人士對記者表示，那時候國產(chǎn)手機廠商通常需要八周以上的采購期，四周之后才能知道產(chǎn)品的銷量好壞，而國際廠商需要的時間更久。金立的“野蠻生長”得益于快速聯(lián)動的體系，而在那個年代，市場反應和渠道遠比“品牌”更重要。

　　然而，作為老牌手機廠商之中的“幸存者”，金立的真正成功，很大程度上離不開其“同進同退”的渠道模式。

　　早年，金立將娃哈哈的完全代理模式引入到手機行業(yè)：一個地區(qū)只發(fā)展一個代理商，同時，這個代理商只能銷售金立一個品牌的手機，以此將渠道商與金立的利益牢牢捆綁在一起。多年來，這種牢固的廠商一體化模式為金立產(chǎn)品的推廣以及市場前后端的聯(lián)動提供了穩(wěn)固的基礎。截至目前，金立已經(jīng)建立起了一個包括5萬多家銷售網(wǎng)點、18萬個專柜的手機渠道網(wǎng)絡。

　　這種地毯式鋪貨的模式讓金立在2010年迎來了手機銷售的高峰。到了2011年，金立手機的全球出貨量已經(jīng)超過2100萬部，成為國內(nèi)開放市場和海外ODM市場份額最大的本土手機制造商。但市場轉瞬即逝。

　　“當時的興奮還沒有超過3個月，在功能機最高峰的時候我們遭遇到了智能機的圍剿�！北R偉冰在回想起當時的情景時，不免覺得有些戲劇化�！霸�2011年7、8月的時候，金立每個月的銷量都是新高，但到了10月份一下子就降下來了，原本為春節(jié)小高峰準備的新品變成了庫存，而對市場的高判則讓庫存周期從一個月變成了兩個月�！�

　　就在盧偉冰帶人研究如何解決渠道退貨問題時，一場由 蘋果 、三星帶動的產(chǎn)業(yè)變革正在讓中國的手機行業(yè)翻天覆地。當時，無論是中興、華為還是聯(lián)想、酷派，都已經(jīng)推出了自己的智能手機，一時間，金立成為落伍者，危機重重。

　　“我們的產(chǎn)品不符合潮流，在智能領域是空白，而引以為傲的智能手機產(chǎn)量差點成為最致命的負擔�！北R偉冰對記者表示，金立當時想得最多的是如何活下來，在第一時間，金立推出了自己的智能手機品牌，并停掉了印度市場的ODM業(yè)務。

　　“停掉ODM雖然說銷量有所下降但銷售額在上漲�！苯鹆⑹謾C創(chuàng)始人劉立榮對記者表示，金立2013年停掉了1000元以內(nèi)的智能手機，并且海外市場也從ODM轉向自有品牌，但付出的代價是值得的。

　　自我革命去“金立化”

　　去OEM、去庫存正在以更大的力度在金立內(nèi)部開展。

　　如果不能從一個純粹的硬件公司向軟硬一體化經(jīng)營公司轉型，那未來等待公司的將有可能是“淘汰”。盧偉冰認為，智能機的生存周期已縮短至半年，軟件變化速度之快沒有人可以預計。

　　目前，金立每年對軟件的投入開發(fā)成本都在4億~5億元人民幣，盧偉冰每過一段時間都會親自帶隊對 微軟 等上游軟件提供商進行拜訪。

　　“原來做功能機，其實是不太談軟件，沒有互聯(lián)網(wǎng)的眼界，而現(xiàn)在我們要打造出一種軟硬一體化的生態(tài)系統(tǒng)，這也是為什么我們現(xiàn)在花了那么多人力、財力打造一個Amigo系統(tǒng)，我們之所以做這件事，是因為未來競爭取勝的關鍵即在于要從一個單純的硬件企業(yè)轉變?yōu)椤�硬�?軟件+服務’的移動互聯(lián)網(wǎng)應用模式。這也正是小米現(xiàn)在做的�！北R偉冰說。

　　但一個現(xiàn)實的矛盾擺在這家傳統(tǒng)手機廠商面前，如何改造自身硬件基因？以及如何更好地和軟件基因相融合？也許沒有人可以給出答案，而盧偉冰能做的也只是在不斷試錯中吸取經(jīng)驗。

　　2012年，金立和淘寶合作了一款“月光手機”，希望吸引一些喜歡在手機上購物的淘寶達人，后者可以實現(xiàn)將自己喜愛的店鋪定制為應用，直接置于桌面，從而一鍵登錄店鋪頁面，同時，月光手機的用戶還能夠直接在手機桌面上通過語音搜索、文字搜索和二維碼掃描等方式搜索淘寶商城的物品。

　　同時，金立也已開始嘗試和運營商的合作，與其他廠商集采方式不同的是，渠道的定價權依然在金立手上�！安还苁请娚踢�是運營商渠道，價格都和線下是一樣的，這樣能夠保證其他渠道的利益不受損害�！痹诿鎸�龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡，衡量渠道擴張利弊時，盧有著自己的小心謹慎。

　　為了吸引更多的微博關注量，除了開通自己的微博外，盧偉冰還親自尋找一些“微博達人”，希望后者能夠加入金立�！八麄儽任覀兏�懂互聯(lián)網(wǎng)�！北R說。

　　此外，金立也在嘗試其他形式的營銷，比如在門戶網(wǎng)站、微博、社區(qū)進行互聯(lián)網(wǎng)營銷。

　　盧偉冰希望自己團隊所做的努力可以改變?nèi)藗兊目捶ǎ航鹆⒉辉偈且酝�“煤老板”鐘情的手機，而是更多年輕人喜愛的“小清新”。而在此之前更重要的是，他還要更快地讓自己去熟悉和適應新模式帶來的挑戰(zhàn)。