環(huán)球企業(yè)家：華為接班新解

　　中國最低調(diào)的私營公司的傳承計(jì)劃沒有你想象中詭秘，但也遠(yuǎn)比坊間流言曲折復(fù)雜

　　文 張浩

　　接班人話題仍是華為最敏感和纖弱的神經(jīng)，但它注定無法逃脫時間的侵襲。這家在歐亞電信設(shè)備市場所向披靡的私人公司堪稱中國企業(yè)“全球競爭力”的最佳背書者，它的創(chuàng)始人兼總裁任正非今年66歲，是一位前退役軍人、刻意低調(diào)的電信教父和嚴(yán)重的糖尿病患者。在《環(huán)球企業(yè)家》發(fā)表《誰來接掌任正非的權(quán)杖》七年之后， 一則“任正非安排其子接班，孫亞芳被逼離職”的傳言又將中國最神秘的公司權(quán)杖交接問題置于聚光燈下。

　　華為將其斥之為“憑空捏造惡意中傷的謠言”。但由于“大批高管因反對任正非布局而遭到清洗、董事長孫亞芳接受10億元離職賠償金”的傳聞太過驚悚，再矜持的操盤者也無法徹底沉默。

　　11月8日，華為官方一反常態(tài)公布了董事長孫亞芳在巴黎參加中法經(jīng)貿(mào)合作項(xiàng)目簽字儀式的照片。12日，孫抵達(dá)北京，出席工業(yè)和信息化部與華為的節(jié)能自愿協(xié)議簽字儀式，旋即匆匆離去。

　　就像華為過去的眾多轉(zhuǎn)折時刻所發(fā)生的那樣，任再次以內(nèi)部講話的形式對此回應(yīng)。來自華為內(nèi)部的消息稱：11月3日，任正非出席與華為上海研究所員工座談會。他試圖用“華為不是朝鮮”的類比廓清輿論引發(fā)的對接班人問題的疑慮。任還宣稱：“華為從創(chuàng)立那一天開始確立的路線就是任人唯賢而不是任人唯親的路線”，他還特別強(qiáng)調(diào)“近七萬的員工持有虛擬的受限股，他們將集體決定公司的命運(yùn)�！�

　　它平息了一些爭議，也再度讓任正非贏得尊敬甚至同情�！叭握�非很不容易，他完全可以成為中國最富有的人，但這么大的一個公司，他自己沒有套現(xiàn)，而是全員持股，沒有完全為了個人牟利，”貝恩資本董事總經(jīng)理竺稼如是評價。

　　毋庸置疑，“教父”任正非對華為有著超越其它人的胸襟和視野的思考。但這可能意味著他有動力將華為變成一個真正的“全民公司”，甚至讓員工投票選舉接班人嗎？

　　《環(huán)球企業(yè)家》調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這家海外收入占比60%以上、被公認(rèn)為國際化程度最高的本土公司內(nèi)部，接班人問題早已不是因舊部離散的內(nèi)幕，而是一場持續(xù)長達(dá)十余年、運(yùn)籌帷幄的權(quán)力更迭計(jì)劃。

　　誰會接班？

　　1998年3月通過的《華為基本法》是被任正非和其它華為高管奉為圭臬的“最高憲章”，它凸顯了這位教父的卓絕識見�！度A為基本法》規(guī)定：接班人是“在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖”。

　　它要求接班人具備深厚的“民意基礎(chǔ)”。按照任正非的描述，持華為虛擬受限股的員工有資格參與決定。

　　但一位熟悉華為內(nèi)部運(yùn)作的人士對《環(huán)球企業(yè)家》表示，任有關(guān)員工受限股的說法混淆了員工持有受限股和用股份行使表決權(quán)的區(qū)別，“這種持有權(quán)就像全民所有制一樣，”該人士稱。持有華為虛擬受限股的員工每年能分到數(shù)目不菲的分紅。但7萬名員工累計(jì)持有的98.58%的股權(quán)由華為投資控股有限公司工會委員會代持，這意味著大多數(shù)“股東”并無從決定公司戰(zhàn)略發(fā)展，更遑論高層人事。

　　部分華為員工傾向于相信接班人來自任正非家族內(nèi)部。盡管任個人只擁有公司1.42%的股份，但他的親屬和嫡系親信早已分據(jù)要津。目前，任正非的弟弟任樹錄、妹妹鄭黎、女兒孟晚舟和兒子任平均在華為財(cái)務(wù)和后勤支持系統(tǒng)擔(dān)任要職。

　　就傳聞接班的任平而言，面目其實(shí)非常模糊。根據(jù)有限的資料記載：任平畢業(yè)于中國科技大學(xué)，曾在華為市場部、采購部和中試部等多個部門輾轉(zhuǎn)歷練，并曾一度離開華為。任平現(xiàn)任華為旗下深圳慧通商務(wù)有限公司總經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)華為的行政和后勤支持業(yè)務(wù)。有人士對《環(huán)球企業(yè)家》透露：在華為內(nèi)部的工號系統(tǒng)中，任平的實(shí)際用名為“孟平”，以此淡化姓氏的敏感色彩。

　　而另一名位置舉足輕重的孟姓職員，是擔(dān)任公司董事會監(jiān)事的任正非之女孟晚舟。不為外界所知的是，孟晚舟在華為的作用已是舉足輕重。

　　孟的學(xué)習(xí)與管理天賦并非很早嶄露頭角。起初只擁有高中學(xué)歷的她在華為公司前臺擔(dān)任接待員，為人平和勤勉；后來通過一邊工作一邊刻苦攻讀，最終獲得南開大學(xué)博士學(xué)位。此后，她歷任華為財(cái)務(wù)部副總裁、華為香港公司銷售總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)，并在2005年與2007年分別成為華為投資控股有限公司和華為技術(shù)有限公司的董事會監(jiān)事。傳聞華為首席財(cái)務(wù)官梁華正在辦理離職手續(xù)，其職位將由孟接替。

　　曾接近孟晚舟的人士對《環(huán)球企業(yè)家》回憶：孟喜歡穿色彩鮮艷的衣服、在意妝容修飾，與通常職業(yè)女性的氣質(zhì)迥異，但思維方式頗具國際化視野。在一些項(xiàng)目上，她堅(jiān)持拒絕IBM這樣的咨詢顧問公司像服務(wù)其它本土公司那樣為華為配置中國顧問，而是要求專業(yè)的外籍顧問直接指導(dǎo)華為的員工。孟強(qiáng)調(diào)，華為需要的是“原汁原味”的跨國公司經(jīng)驗(yàn)，而不是經(jīng)過本地調(diào)整之后的方法；她聲稱華為的員工對直接學(xué)習(xí)跨國公司的管理體系有信心。

　　“矩陣式管理”也因而成為華為高層和中層管理者的必修課。也許是過于低調(diào)和神秘所致，外界多把任正非形容為性格果敢、定力極強(qiáng)和沉穩(wěn)堅(jiān)毅的超級領(lǐng)袖，而極少有人體察到他的變通和開放。據(jù)一位曾接近任正非的管理咨詢?nèi)耸繉Α董h(huán)球企業(yè)家》回憶：2007年前后是任正非思維發(fā)生較大轉(zhuǎn)變的時期，他開始認(rèn)真權(quán)衡華為公司的組織架構(gòu)和管理方式的變化。

　　這些思考間接加速了任正非“從集權(quán)到分權(quán)”的思維突變，開始更多考慮授權(quán)及背后的控制問題。這可從任正非2009年初的著名內(nèi)部講話《讓聽得見炮聲的人做決策》中覓得頗多蹤跡。某種程度上，出生于中國鄉(xiāng)村、多年行伍經(jīng)歷的任正非卻是華為管理和思維方式全球化實(shí)踐最激進(jìn)的探索者——近年來，他一直在毛澤東式戰(zhàn)略思維和IBM代表的西方現(xiàn)代公司治理之間搖擺，但天平最終倒向后者。

　　這也奠基了“后任正非時代”的權(quán)力結(jié)構(gòu)。66歲的任正非深知，一個酷似自己的強(qiáng)權(quán)人物再難復(fù)制，而國際化的運(yùn)作模式、規(guī)范的流程體系與適度分權(quán)的治理結(jié)構(gòu)，將成為支持下一代接班人有效行使權(quán)柄的政治工具——前提是，這名欽定的“未來的主人翁”需具備足夠的視野與能力包容這一切。

　　這大抵是任正非布局未來的軌跡，但他顯然需要做更多的事。

　　今年9月29日，被視作華為“政治局常委會”的執(zhí)行管理委員會(EMT)發(fā)生變動：丁耘接替徐直軍擔(dān)任產(chǎn)品與解決方案體系總裁；余承東接替胡厚任戰(zhàn)略與市場體系總裁。1個月后，接班人傳聞風(fēng)波驟起。

　　華為聲稱這符合一貫的“干部能上能下的傳統(tǒng)”，但2004年成立的由9位高管組成的EMT團(tuán)隊(duì)近年來已頗多變數(shù)——董事長孫亞芳受“逼退”傳言困擾；負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的常務(wù)副總裁紀(jì)平2008年調(diào)任首席健康官，遠(yuǎn)離決策核心；出局的高級副總裁兼產(chǎn)品與解決方案體系總裁徐直軍性格直率火爆，曾撰文自比“不知運(yùn)籌的猛張飛”，在主政研發(fā)的三年里因嚴(yán)苛的管理被員工們私下稱為“徐三年”；另一位兼管戰(zhàn)略與市場體系的高級副總裁胡厚2001年曾主管海外市場，2年時間使華為海外銷售突破10億美元……

　　相比之下，EMT的其它留任者面目相對模糊，或波瀾不驚，或人緣極佳。據(jù)一些華為人所述，留任都對任正非的接班人部署沒有異議。但也有知情人士對《環(huán)球企業(yè)家》稱：2008年被“掛職”首席健康官的紀(jì)平是任正非部署的一部遠(yuǎn)棋——這位EMT團(tuán)隊(duì)除了孫亞芳之外的唯一女性已升任華為控股的副董事長，“任正非希望她未來能在旁輔佐自己的繼任者，”該人士稱。

　　當(dāng)然，任正非在等待交卸權(quán)柄的最佳時機(jī)。

　　除了在直系親屬中培植出一位具備國際化視野、且適應(yīng)分權(quán)體制的接班人之外，任還需要一樣能夠賦予接班人權(quán)威的利器。中國電信設(shè)備業(yè)的耆宿們已深諳運(yùn)營商市場搏殺的殘酷，也深刻地體會到其成長空間的局限。相比之下，企業(yè)網(wǎng)市場的增長空間仍然巨大。近兩年，華為的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)收入一直以70%-100%的速度增長——而它也將成為任正非為接班人和新管理團(tuán)隊(duì)樹立權(quán)威的砝碼。

　　如何操盤

　　無論誰來接盤華為，都注定不同于任正非時代的格局和方式。而關(guān)于這一布局的端倪，甚至更早就已浮現(xiàn)。而如果華為人重新梳理自己的歷史，仍會發(fā)現(xiàn)2003年仍是一個有著特殊意義的年份。

　　2003年3月14日， “深圳市華為投資控股有限公司”(簡稱華為控股)登記注冊。它改變了多年來只有一個華為(華為技術(shù)有限公司)的局面，而任正非的“大華為系”也正在此時肇端。

　　2004年6月，以第三產(chǎn)業(yè)服務(wù)為主的深圳慧通商務(wù)有限公司(華為慧通)成立，首任董事長為任正非之弟任樹錄，任正非獨(dú)子任平日后成為該公司總經(jīng)理。2005年6月，深圳市華為培訓(xùn)學(xué)院有限公司(華為大學(xué))成立，孫亞芳擔(dān)任董事長。加上早在1987年9月成立的華為技術(shù)有限公司——三家公司都成為華為投資控股有限公司全資持股的子公司。

　　作為全資股東，華為投資控股有限公司的治理結(jié)構(gòu)幾乎與華為技術(shù)有限公司重合。而控股公司的成立，也為日后工會委員會架構(gòu)下的大范圍員工持股奠定了基礎(chǔ)。

　　與此同時，華為技術(shù)有限公司旗下也陸續(xù)成立子公司。2003年12月，華為終端有限公司成立，董事長郭平；2004年10月，專攻通信芯片的深圳市華為海思成立，董事長徐直軍。2007與2008年，華為又先后與賽門鐵克和全球海事系統(tǒng)有限公司合資成立了華為賽門鐵克和華為海洋兩個合資公司，華為海洋董事長仍為郭平。

　　如果再加上2000年在香港成立的華為技術(shù)投資有限公司，華為控股的架構(gòu)之下的“大華為系”已初具規(guī)模。而其中華為技術(shù)有限公司與華為投資控股有限公司之間的關(guān)系，與PC業(yè)務(wù)起家的聯(lián)想控股與聯(lián)想集團(tuán)的關(guān)系頗多類似——華為控股有兩個股東：深圳市華為投資控股有限公司工會委員會與任正非個人，持股比例分別為98.58%和 1.42%。而聯(lián)想控股的3個股東中，也有一個持股35%的聯(lián)想控股有限公司職工持股會。

　　這并非糟糕的布局：“造系”基本完成2006年，華為的銷售額達(dá)到了663億元，在組織架構(gòu)上完成了一次“馬賽回旋”的華為，收編了港灣又全面甩開了老對手中興通訊。

　　不難發(fā)現(xiàn)，任正非昔日的“股肱之臣”在“大華為系”的利益格局中相當(dāng)重要。但外界盛傳的任正非第一接班人任平的位勢并不突出。任平目前只擔(dān)任華為慧通的總經(jīng)理，而慧通第一任董事長是任平的叔叔任樹錄。相比之下，任平之姐、任正非之女孟晚舟的位置則相當(dāng)顯赫——她出任華為投資控股有限公司和華為技術(shù)有限公司的監(jiān)事，與任正非和孫亞芳處在同一格局中。

　　亦有知情人士對《環(huán)球企業(yè)家》稱，這除了說明孟晚舟是任正非接班考慮人選中的變量因素，也進(jìn)一步驗(yàn)證了“集體接班”的可能。盡管孟未必會成為任最終職位的接班人，但其在“后任正非時代”核心團(tuán)隊(duì)中的地位自然更為重要。而對其它任正非親族和元老舊部的利益關(guān)照，也可看作是換取任平或孟晚舟走向更前臺的砝碼。

　　更重要的在于，它與華為“從集權(quán)到分權(quán)”的格局轉(zhuǎn)變也相得益彰。上述知情人士透露：未來華為的權(quán)力結(jié)構(gòu)可能出現(xiàn)控股公司與下屬公司分離的情形——甚至包括華為控股與華為技術(shù)有限公司管理層的分離。這意味著更多的接班人和新生梯隊(duì)仍有機(jī)會躋身華為的高級管理層甚至總裁一職，而如果任正非真正屬意“家族接班人”的話，也可以留在華為投資控股有限公司的層面上掌控全局。

　　倘若如此，任正非一手建立起來的“威權(quán)時代”將勢必徹底終結(jié)，取而代之的是華為控股體系下的“虛君共和”體制。而它也是任正非長達(dá)10年權(quán)力運(yùn)籌的結(jié)果。在華為，接班人事宜，更像是集體換屆，或許會引起震蕩，但不會影響公司運(yùn)作。在公司治理層面，華為已接近一架精密運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，“沒有人能真正把它當(dāng)成自己的公司，”上述知情人士對《環(huán)球企業(yè)家》稱，“即使是任正非本人�！�

　　這倒不失為解決華為接班人難題的最佳折衷方案。在“薪火相傳”的情結(jié)與現(xiàn)代公司治理意識覺醒的縫隙中，也許沒有更好的選擇。另外，國際上也從不乏血緣傳承的現(xiàn)代公司個案——從新聞集團(tuán)的默多克到日本的豐田家族，也包括華為國際化導(dǎo)師——沃森家族曾經(jīng)控制的藍(lán)色巨人IBM。

　　所以當(dāng)華為接班人傳聞驟起時，人們還是禁不住想起了托馬斯·沃森(Thomas Watson)和他的著作《父與子》：老沃森在CEO任上堅(jiān)持推遲IBM的上市議程，固執(zhí)地等待他的兒子小沃森的成長。浪蕩成性的小沃森到了30多歲的時候才回到IBM，從銷售員做起，終于在40多歲接過老沃森的權(quán)柄。小沃森上任后大膽改革，一舉奠定了IBM在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的霸主地位——對華為抱有感情和期許的人們希望，這一幕同樣發(fā)生在華為。

　　但突襲的傳言會干擾任正非的布局�！敖影嘤�(jì)劃大致是早定了的，但現(xiàn)在要推遲了，也許要等五年，當(dāng)然，原本的計(jì)劃可能也就是五年之后，”一位資深華為員工對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　屆時，任正非已逾古稀。