華為“狼性”惹了誰？華為"傳教士"何其受追捧？

華為“狼性文化”惹了誰？



（1）       華為員工對于華為“狼性文化”非常認(rèn)同，非常引以為榮，因此，華為員工不是人們想象的那樣反對這個(gè)文化，相反，從內(nèi)心擁護(hù)這個(gè)文化。他們不是這個(gè)文化的受害者，相反，他們是直接的、最大的受益者。他們還是這個(gè)文化傳播者。而正是因?yàn)槿A為的市場文化的先進(jìn)性被IT和通信行業(yè)認(rèn)可，華為市場人才，一直是獵頭公司的“最大宗”熱門產(chǎn)品和盈利手段。而這些華為人才也成為傳播華為“狼性文化”的“傳教士”。



（2）       為什么社會和輿論界對于華為“狼性文化”有這么多責(zé)難和炒作呢？競爭對手在其中推波助瀾是一個(gè)很大的因素！競爭不過你，動員輿論和媒體“干掉你”！





（3）       “仇富”的民族劣根性也是很大原因！我們最不缺少的就是“憤青”！中國人自古就有“不患寡，而患不均”
的平均主義思想！我們看到，進(jìn)入華為的大學(xué)生，不到幾年，普遍有車有房，培養(yǎng)了幾十個(gè)億萬富豪，幾百個(gè)千萬身家，上萬個(gè)百萬家產(chǎn)，10萬個(gè)小康之家，作為當(dāng)今中國還不十分富裕的今天，難免有些人妒忌！一點(diǎn)不奇怪！他們也不看看華為給國家繳付了幾百億的稅負(fù)！



（4）       還有就是媒體的推波助瀾！為了發(fā)行量嗎！可以理解！









華為今天的成功一半歸功于“狼性文化”，不論是在國內(nèi)，還是在國外，都是這樣。華為市場系統(tǒng)流行了多年的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，是對華為“狼性”文化的最好概括和總結(jié)。



（二）“狼性”就是團(tuán)隊(duì)精神



華為取得的驕人業(yè)績主要是由市場團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的。華為的營銷人員數(shù)量之多、素質(zhì)之高、分布之廣、收入之高是中國企業(yè)史上前所未有的。華為的銷售人員達(dá)14500多人，占全體員工的38%，主要分布在全球90多個(gè)國家和地區(qū)。他們之中絕大部分是畢業(yè)于國內(nèi)外名牌大學(xué)的年輕人，其中超過70%有碩士以上學(xué)歷。每年數(shù)以千計(jì)的學(xué)生娃，在經(jīng)過近乎軍事化的培訓(xùn)后，被源源不斷地輸送到市場一線。



“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力。”10年前老板就是這么告誡我們的。在華為，市場就是核心競爭力,而市場是前線沖鋒陷陣的戰(zhàn)士們爭奪過來的。在創(chuàng)業(yè)過程中，華為曾經(jīng)用三流的技術(shù)做出了一流的市場，一流市場的高額回報(bào)，又逐步鍛造出一流的產(chǎn)品。西方競爭對手在中國市場的表現(xiàn)卻恰恰相反，是以一流的技術(shù)做出了三流的市場。因此，華為把這種模式延伸到世界各主要“戰(zhàn)場”，在那里重新復(fù)制成功之路。也許有人會說，營銷戰(zhàn)略是華為的核心競爭力，而營銷戰(zhàn)略的核心，就是擁有一支由“狼群”組成的營銷團(tuán)隊(duì)�！袄切浴北豢闯墒侨A為企業(yè)文化的一個(gè)象征。



近20年來，華為取得的業(yè)績是驚人的，不僅在中國少有，而且在世界通信業(yè)的歷史上也不多見。華為需要一種精神把這支高速運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)凝聚起來，使企業(yè)充滿活力，那就是團(tuán)隊(duì)精神。華為非常崇尚“狼性”文化，狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為“狼性”是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。



不論是在國內(nèi)，還是在國外，華為市場系統(tǒng)流行了多年的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，是對華為“狼性”文化的最好概括和總結(jié)。在華為，這種“狼性”訓(xùn)練無時(shí)無刻不存在。從《華為的冬天》到《華為的紅旗究竟能打多久》無不流露出華為的憂患意識。老板認(rèn)為，告訴“狼群”食物將要越來越少，“狼性”才能夠最大限度地發(fā)揮出來，“狼群”才會齊心協(xié)力去捕捉更多的機(jī)會，獵取更多的獵物。因此，憂患意識絕對不是哭窮，而是喚醒團(tuán)隊(duì)更大的“狼性”，創(chuàng)造更多的財(cái)富。



華為采用矩陣式管理模式，要求企業(yè)內(nèi)部各職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡(luò)，對任何問題都能作出迅速回應(yīng)，否則將暴露出矩陣式管理最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職責(zé)不清。華為的銷售人員在相互配合方面的效率之高令客戶驚嘆，令對手心寒，因?yàn)槿A為從簽合同到實(shí)際供貨只要4天的時(shí)間。通過公司的ISC主流程，華為不僅把各部門之間的配合管理到了極致，而且還把供應(yīng)鏈上公司以外的環(huán)節(jié)，當(dāng)成公司的一個(gè)有機(jī)整體，使外協(xié)人員變成華為團(tuán)隊(duì)的一個(gè)有機(jī)組成部分。華為成了一臺由“狼群”組成的高效運(yùn)轉(zhuǎn)的“戰(zhàn)爭機(jī)器”，效率之高、配合之好，其他對手是很難超越并戰(zhàn)勝的。



華為的客戶接待水平更是堪稱世界一流，令國內(nèi)外客戶感到震驚。華為的客戶服務(wù)體系是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是分管接待工作的客戶工程部一個(gè)部門在單打獨(dú)斗，而是幾乎所有部門都參與進(jìn)來。一切工作都是在組織嚴(yán)密的流程下，有條不紊地“輕松”完成的，而團(tuán)隊(duì)精神是保障流程順暢的一個(gè)主要因素。



（三）“狼性”是要靠文化來保障的



狼性是華為營銷系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)精神。但過度強(qiáng)調(diào)“狼性”很容易扭曲人性，這就需要一種保障機(jī)制，使“狼性”不變味，這就是華為的企業(yè)文化，特別是市場文化。根據(jù)《華為基本法》，華為的企業(yè)文化可以用10個(gè)字來概括：團(tuán)隊(duì)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、公平。



（1）       推崇團(tuán)隊(duì)精神。



在一次新員工大會上，老板曾經(jīng)說過：“華為的企業(yè)文化是建立在中國優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化。全體員工要團(tuán)結(jié)合作，共同奮斗�！� 華為非常厭惡個(gè)人英雄主義，主張的是集體主義和團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。在華為各級主管的述職報(bào)告中，主管不能大肆渲染自己的功勞，而必須強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的作用。KPI指標(biāo)也是考核整個(gè)部門的業(yè)績。主管應(yīng)多看部屬的成績，多找自己的不足。只有這樣，才能夠獲得公司主流價(jià)值觀的認(rèn)可，才能有更多的進(jìn)步機(jī)會。



（2）       講究奉獻(xiàn)精神。



根據(jù)《華為基本法》，可將“奉獻(xiàn)”分為三個(gè)層次：



第一層次是為員工奉獻(xiàn)自己的價(jià)值，使團(tuán)隊(duì)更加卓越。同時(shí)，為員工提供良好的發(fā)展途徑和職業(yè)通道，使員工心甘情愿地作出貢獻(xiàn)。通過這一層次的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)獲得來自員工的精神動力與源泉。



第二層次是為客戶奉獻(xiàn)自己的價(jià)值。一方面，華為通過產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價(jià)值；另一方面，華為的營銷手段已經(jīng)采用正規(guī)營銷加咨詢服務(wù)，為客戶提供電信運(yùn)營的客戶化解決方案，幫助運(yùn)營商增加營業(yè)收入和提升競爭力，甚至幫助客戶培訓(xùn)和傳授管理經(jīng)驗(yàn)，提高客戶的管理水平，以獲得客戶對華為的全面認(rèn)可。這一層次實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，使華為和客戶站在同一條戰(zhàn)線上，設(shè)身處地地為客戶創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)創(chuàng)造自我生存與發(fā)展的依據(jù)與源泉。



第三層次是為整個(gè)社會和社區(qū)奉獻(xiàn)自己的價(jià)值。這一層次的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，一是為祖國開發(fā)出具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心通信技術(shù)，擺脫國家對外國技術(shù)和設(shè)備的依賴；二是為國家多繳納稅金，做全國電子百強(qiáng)的納稅冠軍；三是通過各種方式，每年出巨資捐助災(zāi)區(qū)、希望小學(xué)和貧困大學(xué)生，回報(bào)社會，做模范企業(yè)公民。華為這些讓世人有目共睹的善舉，不僅是在盡一個(gè)企業(yè)公民的責(zé)任與義務(wù)，而且是在創(chuàng)造獲取政府、社會對企業(yè)認(rèn)可與支持的依據(jù)與源泉。



（3）       打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。



構(gòu)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)歷來是華為最重視的一項(xiàng)工作，特別是董事長孫亞芳對此更加重視。在把市場工作交給其他常務(wù)副總裁之后，孫亞芳就主要分管兩方面的工作，一是人力資源，一是培訓(xùn)中心（現(xiàn)在叫做“華為大學(xué)”，孫亞芳是第一任校長）。特別是針對中高級主管的培訓(xùn)，她身體力行，只要有空，肯定參加，是一個(gè)名副其實(shí)的“培訓(xùn)迷”和“學(xué)習(xí)迷”。在高新科技的通信行業(yè)，技術(shù)更新速度之快、競爭之烈是其他行業(yè)無法比擬的。如果華為團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)，就會被市場所淘汰。經(jīng)過近20年的發(fā)展，華為已成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。



要想成為華為營銷團(tuán)隊(duì)的一員，就必須掌握以下知識：產(chǎn)品知識、專業(yè)知識、營銷理論知識、銷售技巧知識、溝通知識等。華為擁有一套完善的培訓(xùn)機(jī)制，要求員工必須具備良好的學(xué)習(xí)能力，養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣。在國際市場上更是如此，一個(gè)稱職的國際營銷人員，不僅要具備與國內(nèi)市場人員同樣的技能，而且必須精通外國的語言與文化，通曉國際慣例，掌握國際貿(mào)易、國際融資、國際法律等各方面的知識與經(jīng)驗(yàn)。為了應(yīng)對挑戰(zhàn)，華為人必須不斷地學(xué)習(xí)，努力提高自己的綜合素質(zhì)，否則，在國際通信市場風(fēng)云變幻、競爭日趨激烈的今天，華為怎能保證立于不敗之地？



（4）       崇尚創(chuàng)新意識。



近20年來，華為一直推崇創(chuàng)新且已經(jīng)形成了獨(dú)到的觀點(diǎn)：其一，不創(chuàng)新是華為最大的風(fēng)險(xiǎn)。目前，華為的研發(fā)能力與國外同行相比差距很大，必須比西方巨頭更加努力地去進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。目前平均每天10件專利的申報(bào)速度，也印證了華為對技術(shù)創(chuàng)新的重視。其二，華為創(chuàng)新的動力來自客戶的需求和競爭對手的優(yōu)秀，以及華為員工的頑強(qiáng)奮斗。這個(gè)觀點(diǎn)解決了華為創(chuàng)新動力來源的問題，為華為找到了開啟創(chuàng)新之門的鑰匙。其三，創(chuàng)新的內(nèi)容不僅體現(xiàn)在技術(shù)上，而且還體現(xiàn)在管理上。華為引進(jìn)的一系列與國際接軌的IPD、ISC流程與KPI體系，就是其實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的一個(gè)集中體現(xiàn)。其四，在創(chuàng)新的形式上，主張突出重點(diǎn)，集中力量打殲滅戰(zhàn)，采用壓強(qiáng)原則，各個(gè)擊破。集中有限資源，為確保公司創(chuàng)新成功提供保障�！坝兴鶠�，有所不為”，是華為對待研發(fā)的基本原則。



（5）       遵循公平原則。



老板任正非曾經(jīng)說過：“華為企業(yè)文化是要建立一個(gè)公平、合理的價(jià)值評價(jià)體系與分配體系�！薄拔覀兂缟欣卒h、焦裕祿精神，并在公司的價(jià)值評價(jià)及價(jià)值分配體系中有所體現(xiàn)，絕不讓雷鋒、焦裕祿們吃虧，不讓雷鋒再穿破襪子，不讓焦裕祿再得肝炎，讓奉獻(xiàn)者得到合理的回報(bào)�！�

老板是這么講的，也是這么做的。華為員工的收入在深圳是最高的，在全國的同行中也是最高的，因?yàn)槿A為相信高收入是最大的激勵(lì)。華為員工在奉獻(xiàn)時(shí)不用瞻前顧后，因?yàn)槿A為的實(shí)踐告訴他，只要付出就一定會有回報(bào)。



“狼性”是華為企業(yè)文化、特別是市場文化的核心。而企業(yè)文化，是鍛造營銷團(tuán)隊(duì)“狼性”的根本保障�！皠賱t舉杯相慶，敗則拼死相救”的團(tuán)隊(duì)精神，是靠企業(yè)文化以及與之相符的運(yùn)行機(jī)制來保障的。