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中國鐵通江西分公司總經(jīng)理 張洪波
在我國電信行業(yè)，市場調查、產(chǎn)品推廣、資費設計等市場營銷環(huán)節(jié)屬于“前臺”，與之對應，用戶安裝、故障處理、設備維修等裝維服務屬于“后臺”。在過去通信行業(yè)大發(fā)展時期，“前臺”是掙錢部門，被各通信運營商所倚仗和重視；“后臺”是花錢部門，往往被忽略和輕視。當前，電信企業(yè)進入了圍繞消費者體驗的“客戶為王”后營銷時代，簡單的價格競爭正逐步被服務競爭所取代。裝維服務作為價值鏈中最靠近消費者的一環(huán)，如何發(fā)揮它的作用，提高客戶的忠誠度，持續(xù)發(fā)掘客戶潛在價值，成為各運營商新的爭奪焦點。
客戶裝維服務的基本模式及存在的問題
縱向分業(yè)務服務模式
分業(yè)務服務模式是指運營商根據(jù)業(yè)務屬性，按照省—地市—區(qū)縣三級垂直組織架構，對裝維機構及職能進行設置的服務架構，例如中國鐵通鐵路專用網(wǎng)劃轉前的鐵路通信服務。這種裝維服務模式，運營商對單項業(yè)務的客戶實行專人專管，不受區(qū)域限制，能夠較好地體現(xiàn)專業(yè)化分工，在增量市場占主導的市場成長期，能夠快速響應市場需求，起到有效的支撐作用。
橫向分區(qū)域服務模式
隨著用戶規(guī)模的不斷擴大，單位區(qū)域內的客戶密度水漲船高，電信市場也正式步入了存量市場占主導的成熟期。這種情況下，分業(yè)務的裝維服務必然造成工作上的重復交叉，影響勞動效率，于是分區(qū)域的服務模式應運而生。在這種模式下，裝維服務機構是按區(qū)域劃分的，在管轄區(qū)域內施行綜合化維護，負責所有客戶的服務工作，不區(qū)分業(yè)務種類，比如中國鐵通各地市分公司的協(xié)維工作站，就負責中國移動家客、集客、基站、線路等多項業(yè)務的綜合化維護工作。
不論是分業(yè)務服務還是分區(qū)域服務，長期以來，我國電信運營商在裝維服務的定位上，都是被當作“輔業(yè)”，甚至被邊緣化，在戰(zhàn)略布局和經(jīng)營決策層面很少有它的位置。隨著產(chǎn)品同質化現(xiàn)象的加劇和移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，電信業(yè)的競爭實際上是一場對客戶服務的比拼，誰掌握了客戶資源，誰就擁有了話語權。在這種形式下，電信業(yè)的“前臺”與“后臺”的界限將變得越來越模糊，“前臺”不再是創(chuàng)造價值的惟一窗口，通過客戶服務維系存量市場并進一步發(fā)掘客戶的市場價值，正在成為各運營商的共同選擇。
客戶裝維服務的認識誤區(qū)及根源分析
企業(yè)管理的誤區(qū)——人均服務用戶數(shù)越多越好
在電信運營商的KPI考核中，人均“勞產(chǎn)率”是一項很重要的指標，反映在裝維服務工作上，就是單個裝維人員服務的用戶數(shù)創(chuàng)造的價值，服務用戶數(shù)越多，“勞產(chǎn)率”越高。對于企業(yè)而言，為了追求更好的勞動回報，往往會將裝維人員的人均服務用戶數(shù)定在一個較高的水平，比如中國移動，2014年代維單位人均維護用戶數(shù)達到1500戶。
維護收入＝維護客戶數(shù)×ARPU值（電信客戶單月創(chuàng)造的價值）。理論上講，在ARPU值不變的情況下，客戶數(shù)的多少決定了維護收入的高低；在客戶數(shù)不變的情況下，ARPU值的高低決定了維護收入的多少。這是兩種選擇，目前絕大多數(shù)電信運營商都不約而同地選擇了第一種，忽視了后者的存在。
當前各運營商的裝維服務，基本都采用派單作業(yè)、故障維修的模式，企業(yè)片面地追求裝維人員的服務規(guī)模，勢必會降低客戶的服務質量。而且，在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場基本趨于飽和的電信業(yè)“紅海”時代，客戶數(shù)的增加是有限度的，而附加于通信與信息產(chǎn)品上的ARPU值提升還有很大空間。
員工認識的誤區(qū)——個人服務用戶數(shù)越少越好
裝維工作是一個勞動密集型的低技術層面作業(yè)，多一個工單就多一次作業(yè)，少一個故障就少一次麻煩。在一個輪班作業(yè)、吃“大鍋飯”的裝維班組，對每一個裝維人員而言，總是希望盡可能地降低個人服務的用戶數(shù)，這樣既可以少跑路，又不影響收入。這種想法，在三大運營商包括鐵塔公司都是非常突出的。
如果裝維人員把客戶當成負擔，把服務當成任務，一方面工作的主動性肯定會削弱，另一方面工作的質量也得不到保障。
為什么會出現(xiàn)這樣兩種截然相反的傾向？筆者認為有很多因素，例如體制機制的問題、作業(yè)模式的問題、員工素質的問題等，但歸根結底無外乎下面兩個原因。
● 企業(yè)存在重數(shù)量輕質量的管理頑疾。數(shù)量是有形的，質量是無形的，用有形的數(shù)量指標衡量工作的得失利弊，進而定義無形質量的是非，自古以來就是國有企業(yè)的管理通病，在我國通信行業(yè)，具體表現(xiàn)為過度強調市場份額占比、用戶凈增數(shù)占比、用戶流失率等過程控制指標，而忽視經(jīng)營效益、用戶感知、員工幸福指數(shù)等可持續(xù)的發(fā)展質量。正是在這種管理陋習的驅使下，運營商在對裝維人員人均服務用戶數(shù)的界定上才會出現(xiàn)盲目追高的傾向，而服務質量、客戶感知等質量因素往往被習慣性忽略。
● 基層績效設計不合理。經(jīng)過4次重組和20多年的市場化運作，我國電信行業(yè)的薪酬分配體系日趨完善，基本能做到按勞分配、體現(xiàn)公平、正面引導，比如中國移動的Y型薪酬結構體系。但是在基層裝維班組，由于重視不夠和計件困難等主客觀方面的原因，基本還是實行平均主義，裝維人員的收入多少取決于職務、工齡、津貼等固定項目，與工作能力、工作任務、工作業(yè)績等關聯(lián)不夠緊密，造成干多干少一個樣、干好干壞一個樣的員工心態(tài)比較普遍。
以上兩方面原因，說到底還是對客戶價值的認知短視現(xiàn)象，一方面企業(yè)把客戶價值局限于既有產(chǎn)品的價格本身，未有意識地培養(yǎng)客戶的消費習慣，發(fā)掘客戶的潛在價值和輻射價值；另一方面員工還遠沒有樹立“客戶至上”的服務意識，對客戶資源的認識和利用還處于淺層次階段，沒有認識到客戶資源才是核心的財富之源。
提升客戶持續(xù)價值貢獻的策略研究
整合前后臺資源，實施一體化經(jīng)營
對基層的經(jīng)營部、營銷渠道、裝維機構和前后臺人力資源進行整合，重塑區(qū)縣經(jīng)營組織架構，將原來營銷、受理、安裝、維護等各環(huán)節(jié)分散設置的經(jīng)營機構，打造成集營銷、維護、服務三位一體的區(qū)縣經(jīng)營部，由區(qū)縣經(jīng)理統(tǒng)一調度該區(qū)縣所有業(yè)務的營銷推廣、用戶安裝及客戶的服務維系工作。
一體化經(jīng)營后，裝維與銷售由兩個不同的部門職能變成了同一部門的兩個作業(yè)環(huán)節(jié)，能夠有效減少長流程作業(yè)，提高響應能力，同時將客戶服務延伸為市場開發(fā)的一部分，為發(fā)掘存量客戶市場價值創(chuàng)造了條件。目前在江西省，中國移動、中國電信、中國聯(lián)通以及中國鐵通在區(qū)縣機構設置上基本都采用了一體化的設置模式，通過實踐也證明了這種模式更加切合運營商客戶競爭的戰(zhàn)略布局。
搞活生產(chǎn)責任制，推行網(wǎng)格化管理
營銷、維護、服務一體化分為兩種，一種是區(qū)域一體化，指在一個區(qū)縣經(jīng)營部，設置客戶經(jīng)理、裝維人員、營業(yè)員等多種崗位，各崗位人員各負其責，形成在該區(qū)縣經(jīng)營部的售前、售中、售后各環(huán)節(jié)的閉環(huán)管理；另一種是作業(yè)一體化，即一個人負責管轄區(qū)域內所有客戶的售前、售中、售后工作。推行網(wǎng)格化管理，要處理好下面三個問題。
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編 輯：高娟
