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在傳記《下一個倒下的會不會是華為》一書的扉頁，是一雙“芭蕾腳”，一只腳穿著精致的絲絨芭蕾舞鞋，而另一只腳傷痕累累。
這種傷痕文化代表了華為建立以來的種種坎坷，放在第一頁，有種很好的警示作用。
任正非曾經(jīng)這樣解釋，“……我們除了比別人少喝咖啡，多干點兒活，其實我們不比別人有什么長處。就是因為我們起步太晚，我們成長的年限太短，積累的東西太少，我們得比別人多吃苦一點，所以我們這有一只是芭蕾腳，一只很爛的腳，我覺得就是華為的人，痛并快樂著……”。
而現(xiàn)在，這只腳在巴塞羅那的世界通信移動大會（MWC）上，又展示出了一種不同的舞步。
一、5G來臨之前
華為的變化，始終是迅速而緩慢的。
從曾經(jīng)的被人輕視，到如今巴展上擁有最大展位的電信設備商及信息與通信解決方案供應商，華為一直低調(diào)而小心翼翼。
2014年，在全球日益高漲的5G呼聲中，華為推出了4.5G概念，并將這一理念帶到了巴展，同時帶來的，還有很多嶄新而務實的變化。
1、紅白黑之辨
巴塞羅那的機場通道中，華為的巨幅海報上鮮紅的logo變成了黑白色。
變化的不只是logo的顏色，連背景圖片也發(fā)生了鮮明的改變：原本的“毛線球”變成了線條，三面增加了三個箭頭，鮮紅色，向上，有爆發(fā)力。
在代表企業(yè)文化的logo上作如此大的變化，華為想要傳遞一種信息：從封閉的“毛線球”和寫實的汽車，變換成沒有端點的直線，華為想要強調(diào)的是一種“全聯(lián)接”的思維，線條動感而活躍，有種欣欣向上的力量。而去掉logo中的紅色，變成進攻性弱的白色，體現(xiàn)了一種“開放合作”的態(tài)度。
在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背景下，這樣的變化顯得頗有意味。
2、數(shù)字化轉(zhuǎn)型
未來網(wǎng)絡和終端的特性，正在從強調(diào)某種單一的性能向強調(diào)體驗轉(zhuǎn)變，這一“用戶體驗的互聯(lián)網(wǎng)化”趨勢，要求運營商提供實時、按需、全在線、服務自助和社交化（統(tǒng)稱ROADS體驗）的服務，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”也因此應運而生。
巴展前一周，華為在北京、倫敦同時召開溝通會。面向全聯(lián)接的大趨勢，首次提出運營商數(shù)字化轉(zhuǎn)型的五大發(fā)展方向：大視頻、大IT、大運營、大架構、大管道，主張開放平臺能力。
“數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不僅是電信產(chǎn)業(yè)自我超越的機遇，更是推進各行各業(yè)變革的創(chuàng)新動力。“華為常務董事兼戰(zhàn)略Marketing總裁徐文偉先生在倫敦表示。
千億美元級的視頻產(chǎn)業(yè)、萬億美元級的企業(yè)IT云轉(zhuǎn)型市場，以及即將出現(xiàn)10倍用戶增長的物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正在涌現(xiàn)，這其中蘊含著巨大的商機。
隨著人們溝通方式的變化，“視頻”將代替“語音”和“數(shù)據(jù)”，成為未來運營商的基礎義務。
另一方面，運營商因為原本就具備的品牌優(yōu)勢、企業(yè)客戶資源優(yōu)勢、遍布全國的網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)中心機房優(yōu)勢、以及本地的服務優(yōu)勢等，只要通過面向企業(yè)客戶提供云服務來拓展其業(yè)務范圍和收入來源，就有機會去分享萬億美元級的企業(yè)IT云轉(zhuǎn)型市場。
除此之外，電信運營商要打破自身局限，全面實現(xiàn)端到端的ICT服務，以更大的流量和容量、更多的連接，保障用戶體驗，這些，都是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關鍵。
而華為要做的，就是這之中，建立連接、建立溝通，起到帶動作用，促進數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
3、新的終端
除了運營商業(yè)務的巨大變化，華為終端還推出了一款“二合一”筆記本。
在PC出貨量連續(xù)下滑四年的情況下，把自己桎梏進強硬的Wintel聯(lián)盟，這種不符合狼性氣質(zhì)的選擇讓外界不明所以。況且，一向以技術和專利著稱的華為，在PC領域幾乎一片空白。
如果僅僅為了任正非千億美元的目標，這樣的代價未免太大。
關于這點，余承東給出了回答：“為什么要做這個領域，就是從整個的工作、生活、辦公、起居、出行，衣食住行全場景來構筑智能生活聯(lián)接的一部分，所以我們做了這個�！�
華為發(fā)布的不只是一款二合一電腦，隱藏在背后的智慧城市、智能家居、智能交通、4K視頻以及更廣闊的物聯(lián)網(wǎng)世界才是其醉翁之意。
華為的開放生態(tài)戰(zhàn)略要求它有足夠的關注度，而長期“To B”的企業(yè)最大的劣勢即是關注度不足，筆記本和手機一樣，都是從潛伏的企業(yè)受眾轉(zhuǎn)向龐大的消費者群體的重要一鏈。所以無論攪起多大風浪，怎么看華為都不虧。
二、開放的領導者地位
華為自2009年開始投資5G研究，至今已六載有余，然而，由于標準很難統(tǒng)一，各方還在協(xié)議，接下來還有漫長的談判過程。
即便是最激進的運營商，5G商用也要到2020年，真正大規(guī)模部署還需要更多的時間。
華為趁勢推出4.5G概念，也一躍成為向5G時代進發(fā)的領跑者。
1、從追跑者到領跑者
從3G時代的追跑者，到5G時代的領跑者，對于華為來說，最重要的事就是學會開放和合作。
這一次MWC展會上，最直觀的變化體現(xiàn)在華為的展臺上。
不僅面積擴大了兩千平方米，是展館里最大的展臺，可以更加充分地展示華為的成果。而且，還留了足夠的空間，與合作伙伴、甚至競爭對手一起展出。也就是說，華為的商業(yè)解決方案層面，有行業(yè)伙伴一起，如SAP、埃森哲等等，共同打造一個解決方案。
甚至，在華為的服務和系統(tǒng)集成領域里面，也有競爭對手的產(chǎn)品存在。
“我們要保證與競爭對手的產(chǎn)品是互聯(lián)互通的，以及共同打造一個開放的平臺，這樣的話，我們的客戶和運營商，才能容易選擇�！毙煳膫ト缡钦f。
華為的任務是對最終客戶提供端到端的解決方案，而最佳的解決方案不會全部選用某一個廠家，因此，與有競爭關系的伙伴合作不可避免。這種情況下，華為，選擇了擁抱的姿態(tài)。
這次展覽還增加了一個環(huán)節(jié)——開放日。最后一天，華為把展臺打開，和行業(yè)伙伴一起探討，華為如何思考、做了哪些工作、是不是同一方向，與合作伙伴共同研討。
除此之外，巴展期間，任正非也突然現(xiàn)身華為展臺，與合作伙伴溝通交流；華為的輪值CEO郭平進行了題為“移動連接”的主題演講，向全世界闡述“在5G來臨之前，我們需要做什么”；各項產(chǎn)品業(yè)務高管也出現(xiàn)在各個圓桌論壇上，詳細介紹業(yè)務進展情況。
“開放、合作、共贏”，成了“內(nèi)向”華為最大的變化。
2、開放中的聚焦
在開放中，華為并沒有盲目擴張，依然聚焦在自己的核心技術上：
開放ICT架構，打造真正的軟件定義網(wǎng)絡，實現(xiàn)NetWork2020目標；開放IoT連接，做大運營商管道；開放云和大數(shù)據(jù)，驅(qū)動數(shù)字化業(yè)務轉(zhuǎn)型；開放視頻生態(tài)，打造運營商新的基礎業(yè)務；開放運維運營平臺，提升網(wǎng)絡效率和最終用戶體驗。
本次巴展中，華為重點展示了4.5G、IoT、平安城市等系列創(chuàng)新解決方案，能夠助力全球運營商和企業(yè)客戶在數(shù)字時代實現(xiàn)敏捷創(chuàng)新，快速轉(zhuǎn)型和商業(yè)成功。
4.5G將面向人的移動寬帶能力首次超越千兆速率，提供無處不在的高清語音和2K/4K高清視頻體驗，虛擬現(xiàn)實也將在4.5G網(wǎng)絡上成為可能。4.5G還將使能物聯(lián)網(wǎng)，使生活更加便利，助力運營商使能垂直行業(yè)。本次重點發(fā)布的GigaRadio作為4.5G的承載平臺，將在2016年規(guī)模商用，加速4.5G全球發(fā)展。
華為IoT解決方案不僅能助力運營商的家庭寬帶業(yè)務數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)智慧家庭，而且其基于LTE的NB-IoT（窄帶蜂窩物聯(lián)網(wǎng)）技術將為運營商打造一張無處不在的蜂窩物聯(lián)網(wǎng)，在智能抄表，智能停車、物流跟蹤和智慧城市等領域開啟全新商業(yè)機會。
平安城市解決方案采用最新的物聯(lián)網(wǎng)和移動寬帶等技術，打造視頻化，智能化的城市安全體系，提升政府的危機預防能力和應急處理能力。目前，華為平安城市解決方案已應用于30多個國家、100多個城市。
在這其中，改變最大的莫過于在物聯(lián)網(wǎng)領域的開放布局。
華為在2014年曾首次發(fā)布全球聯(lián)接指數(shù)（GCI），預計到2025年，全球?qū)⒂?000億聯(lián)接，55%的聯(lián)接將集中在商業(yè)領域，如智能化生產(chǎn)、智慧城市等，價值在于提升生產(chǎn)效率，創(chuàng)造生產(chǎn)效益；此外，45%的聯(lián)接應用在智能家居、車聯(lián)網(wǎng)、可穿戴設備等面向消費者的領域，將極大提升生活品質(zhì)。
在這其中，70億人的連接可能只會占到總連接數(shù)的10%，而絕大部分的聯(lián)接則會是人與物，物與物的連接。
而今天， 99%的設備還沒有被連接，因此，華為發(fā)力的第一件事情，就是增強接入能力。
巴展前一天，華為宣布成立NB-IOT全球聯(lián)盟，這個由華為主導的物聯(lián)網(wǎng)聯(lián)盟，使運營商支持廣泛應用的物聯(lián)網(wǎng)市場成為可能。
然而，盡管開放，這個聯(lián)盟卻并不是四分五裂的，而是在GSMA旗幟下，把所有的利益相關方都聚合在一起，成為一個大家的協(xié)議。
在合作的基礎上，尋求共贏。
三、華為的價值觀
“世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。”
任正非強調(diào)文化，不僅是一種單純的理念，更是一種行為習慣。
有趣的是，奉行“狼性”精神的華為，卻有著一種近乎中庸的文化調(diào)性：開放，妥協(xié)，灰度，永遠充滿危機感，精通攻守之道，具有極強的包容性。
華為“開放”的歷史由來已久，并不是一時興起。
最為熟知的一點，便是任正非在接受媒體時三番五次地強調(diào)，“我的家人永遠不會接班……”。
那時的開放是一種被動的開放，有據(jù)可循。
建立之初，與富士通、愛立信、貝爾、阿爾卡特、西門子這些擁有幾百年歷史的西方電信大象們比起來，“巨大中華”舉步維艱。弱小的華為由于資本缺乏、技術匱乏、人才稀少，一開始便有一種洼地心態(tài)、海綿心態(tài)，開始了向西方學習的十年。
十年中，與全球400多個運營商建立了合作伙伴關系，與美、歐、日的十多家咨詢公司展開合作，外籍員工達到了四萬人。
這一次，重拾“開放”的情形卻大有不同，是要以領導者的身份來一次大融合。
而再次打開的華為，在與外界相處的過程中，卻很少強勢，反而更加深了“妥協(xié)”和“灰度”的理念，只建立平臺，并不據(jù)為己有。
一直以來，華為很少用外延增長的手段進行擴張。
自創(chuàng)立以來，華為所做的收購，基本上都是小額的收購——“不能動用公司股票收購”，“現(xiàn)金不能影響公司的運營”，這是任正非給下屬的兩點要求。
因此，除非為了獲取一些先進技術，進行一些小型收購，從不單純?yōu)榱藬U大市場而進行收購。而且完全是為整合進華為整個產(chǎn)品和解決方案里面，增強華為本身的解決方案，而不是通過收購進入到一個新的業(yè)務領域。
任正非喜歡用“云概念”來表述：“云變成雨大概還要半年以上的時間�！敝傅氖悄硞�觀念形成后，進入執(zhí)行階段，需要一系列的由“灰度”變“白度”、由務虛到務實、由混沌到清晰的漂白過程、準備過程、細化過程，以及建立規(guī)章制度的過程。
此番紅色logo變成了“白色”，是否意味著這團“思想云”已經(jīng)發(fā)酵成熟了呢？
巴展只是開始，真正的5G時代還在路上……
