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運營商的全球疲軟態(tài)勢，已經(jīng)非常明顯了。之前我們說是受到OTT沖擊，受到政策打壓，自身機制體制受限，但這些都不是核心因素。
衰退最終的原因只有一個，找不到新的增長點。
目前運營商用戶新增紅利消失殆盡，新增收入受到挑戰(zhàn)；“提速降費”及可能取消“漫游費”、“來電顯示費”等政策因素，將不斷降低客戶ARPU值，存量收入增幅壓力巨大；在消費互聯(lián)網(wǎng)領域，多以數(shù)字化內容服務為主，看似自由競爭，實際上呈現(xiàn)“紅�！毕葳宓奶卣�。
現(xiàn)在提三個問題 理清下思路
制約運營商發(fā)展的大壞蛋是誰？ 人口紅利消盡。其實中國經(jīng)濟的很大癥結也在于此，所以都需要結構性的調整。
面對困境，戰(zhàn)略選擇從大的方面講只有兩個，一個是新增戰(zhàn)略，尋找新增市場，一個是防御性戰(zhàn)略。
運營商的新增空間在哪呢？ 新的連接節(jié)點。在人與人的連接紅利幾近消失殆盡之后，我們將進入人與物、物與物、場景與場景，甚至狗與狗的連接時代。
好了，這個話題下次聊。。。。
還有更快速的見效方式嗎？ 降本增效戰(zhàn)略。在大多數(shù)跨國企業(yè)中，很多換帥后，起死回生的第一步就是降低成本，砍掉部門，收縮業(yè)務線。還記得當年摩托羅拉被收購后，那些遭到裁員員工打出的“用我技術、殺我兄弟”嗎？
當然，運營商還沒有走到那一步，因為發(fā)展的彈簧還有很大的動能沒有釋放出來。
如同中國經(jīng)濟一樣，運營商持續(xù)了十年的高速發(fā)展，在增長的過程中，存在了大量可利用的機會沒有被釋放出來。原因也很簡單，當新增速度飛快的時候，進行優(yōu)化就是喪失機會成本。
如今，運營商僅依靠內部挖潛，也可以找到很多新增空間，我們今天舉一個方向，看看運營商的內部藍海。
一、什么是運營商的核心增長范式？
因此運營商發(fā)展多年來干的就兩件最重要的事，新增（保有）+提升用戶ARPU值。
運營商增長的關鍵在于從連接普及率和連接范疇兩個角度，不斷擴大連接規(guī)模。每個用戶需要從網(wǎng)絡中得到連接彼此而產(chǎn)生的效用，其不僅是通信服務，信息產(chǎn)品、社會服務等供給雙方都存在著互聯(lián)的內在需要。這種需求的滿足程度與網(wǎng)絡的連接范疇密切相關，運營商只要將通信網(wǎng)絡節(jié)點的含義擴大化，從單純通信用戶，擴大至通信用戶的生產(chǎn)、生活、娛樂、交易、金融需求，即可獲得網(wǎng)絡連接節(jié)點的成倍增加。
在本文的內部藍海里面，運營商可以找到新的連接，就是連接用戶的“需求”，產(chǎn)生價值。需求的連接節(jié)點是誰呢？就是運營商的兩類用戶，代表政企客戶的B和代表個人用戶的C。他們在運營商內部，長期存在于兩個系統(tǒng)中，互相之間有著無數(shù)的需求與渴望找到對方，馬云通過滿足這些需求做成了淘寶，OTT通過滿足這種需求打敗了大量中間商，而運營商手中的B端用戶，從數(shù)量級、質量、能夠提供的產(chǎn)品和服務種類來說，都是最高級別。
無論生活、娛樂、溝通，無論個人客戶（C），還是企業(yè)客戶（B）均可以在網(wǎng)絡中提出需求和發(fā)布供給，以數(shù)字化的方式實現(xiàn)需求與供給的匹配�？蛻粜枨笈c供給的多樣化，導致了商業(yè)模式的多元化，C2C、B2C、B2B、O2O等模式極大的改變了傳統(tǒng)的商業(yè)環(huán)境。
連接客戶與商戶，掌握客戶需求，整合商戶供給，運用智能管道，匹配需求與供給，做基于能力整合的連接平臺型個性化產(chǎn)品，才能充分發(fā)揮資源優(yōu)勢，在新的發(fā)展階段，重新獲得競爭優(yōu)勢。
二、什么是B2T2C商業(yè)模式？
歸本溯源，通信源于人與人之間的“溝通”需求，以無線載波承載客戶溝通需求，連接兩端，完成客戶工作、生活、娛樂需要。本質上，運營商從誕生日開始，就構筑了一張無縫覆蓋的網(wǎng)絡，傳遞人與人的溝通需求。只是傳統(tǒng)上，運營商只定位于提供客戶通信服務，并沒有有目的的引導客戶工作、生活、娛樂需求，而恰恰其中蘊含著巨大的客戶“網(wǎng)絡效應”。
如果我們轉換視角，將傳統(tǒng)的通信客戶變更為社會個體，附加客戶個性化屬性，則會在通信世界外，發(fā)現(xiàn)全新的商業(yè)機遇。我們的個人客戶（C）群體，可以是學生、家長、孕產(chǎn)婦、的哥、快遞員等等，他們有自己的生活、娛樂、溝通需求，并希望享有優(yōu)質的服務供給；我們的政企客戶（B），可以是餐飲、食品、休閑、娛樂，或是各類服務提供商，希望快速找到需求客戶；而無論個人客戶，還是政企客戶，他們均已習慣通過運營商（T）提供的通信網(wǎng)絡，相互連接，達成服務意向。
在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，運營商通過網(wǎng)絡日志DPI解析等大數(shù)據(jù)技術，獲得客戶動態(tài)標簽，可以精確的識別客戶屬性，從而發(fā)現(xiàn)通信客戶的“網(wǎng)絡外部價值”。B2T2C商業(yè)模式打破傳統(tǒng)思維束縛，識別個人客戶與政企客戶的需求，通過構建連接兩端的供給平臺，有目的的傳導需求，達成交易，從而攫取通信客戶“網(wǎng)絡外部價值”，將會打造運營商在管道收入之外的重要收入來源。
連接個人客戶與政企客戶兩端需求，引導供給的B2T2C商業(yè)模式，核心是資源整合，將個人客戶、政企客戶與運營商的各類資源整合到一個平臺中，從而驅動供給兩端。
首先是個人客戶的接入，對于通信客戶，利用其渠道接觸信息與通信行為信息、移動互聯(lián)網(wǎng)訪問信息，以及位置信息等，以數(shù)據(jù)分析建模為核心技術手段，挖掘客戶生活、娛樂、溝通特征，抽象出群體客戶需求，從而將通信客戶，轉化為社會群體。例如，精確識別某一寫字樓中部分商務人士，其中午在公司附近就餐，關注健康飲食。
其次是政企客戶的接入，重要的是運營商具備廣泛的社會美譽度，接入平臺的政企客戶需要經(jīng)過運營商的認證，考察其實力與服務質量，從而保障對外服務的可靠性。接入的政企客戶主要來源于傳統(tǒng)的通信政企客戶，對于大的行業(yè)客戶篩選具備較高知名度的企業(yè)，對于普通服務業(yè)客戶，篩選區(qū)域內具備較高知名度的企業(yè)。例如某寫字樓附近500米內的餐飲店鋪。
再次就是產(chǎn)品整合，將通信產(chǎn)品、政企客戶提供的服務產(chǎn)品根據(jù)識別的客戶需求進行有機整合，從而形成個性產(chǎn)品，面向群體客戶需求。例如將在某寫字樓餐廳就餐，可獲得附近飲品店的某款飲料，并獲得100M流量。
最后就是通過屬地化的營銷手段，將量身定做的個性化產(chǎn)品匹配給特定客戶群體，達成交易。
三、B2T2C商業(yè)模式的收入模型？
B2T2C商業(yè)模式較運營商傳統(tǒng)運營更為靈活多變，收入來源更為多樣化。運營商在B2T2C商業(yè)模式下的產(chǎn)品將呈現(xiàn)三級，第一級為需求發(fā)布型，運營商通過數(shù)據(jù)獲取C端需求后，直接將客戶需求匯總成需求包，發(fā)布給B端企業(yè)，由B端企業(yè)競價，拍得需求包使用權，B端企業(yè)主動進行營銷；第二級為需求直供型，運營商將客戶需求直接傳遞到長期合作的B端企業(yè)，運營商與企業(yè)協(xié)同營銷；第三級為需求整合型，運營商將客戶不同層次的需求，整合成多元的服務包，服務包內含一組企業(yè)所提供的服務集，運營商主動向C端客戶提供服務包銷售。當前已有互聯(lián)網(wǎng)廠商在嘗試應用需求發(fā)布型產(chǎn)品模式。
隨著產(chǎn)品級別上升，收入來源更為多樣，運營商掘取的價值在逐步深化。既可對C端客戶收取產(chǎn)品費用、信息費用，也可以對B端收取平臺接入費用、排名費用、客戶導入費用、服務分成費用、廣告營銷費用，以及售后服務費用。
四、B2T2C商業(yè)模式的收入貢獻？
O2O企業(yè)發(fā)展一個新客戶投入的市場營銷成本約為50元左右，還需再投入相應的廣告宣傳費用，活動促銷費用，是一筆龐大的開支。如果在B2T2C模式下，運營商可以從中獲取相當?shù)氖杖搿?br style="margin: 0px; padding: 0px; -ms-word-wrap: break-word !important; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important;">
以運營商現(xiàn)有的每萬人客戶中，有10%的客戶可以轉化為B2T2C模式客戶，對一個中等省份運營商，其客戶規(guī)模一般在3000萬人，則B2T2C模式下，客戶導入產(chǎn)生的收入，可以計算為：3000萬*10%*50元=1.5億元；如有5000戶企業(yè)加入B2T2C模式，每個企業(yè)每月收取1000元平臺接入費用，由平臺接入費每年收入為：5000*1000*12=6000萬元。如再考慮從B端收取服務費分成與售后費用，以及從C端收取的信息費等，則市場前景廣闊。這里還沒有計入客戶粘滯在網(wǎng)內，運營商的潛在收入。
粗略統(tǒng)計，B2T2C模式將對一個3000萬用戶的省份產(chǎn)生1.5%左右的收入拉動作用。
五、如何發(fā)揮運營商的資源價值？
B2T2C商業(yè)模式可以充分利用省級運營商經(jīng)過多年發(fā)展與積累的大量有形、無形資源優(yōu)勢，重塑企業(yè)獲利模式，并引導優(yōu)勢資源整合，又可保持運營商原有的運營模式，引入“門檻低”。
客戶優(yōu)勢為新商業(yè)模式提供厚實的客戶資源。在各省，移動客戶數(shù)量均已超過人口基數(shù)；政企客戶也已基本覆蓋大、中企業(yè)，并逐步覆蓋大多數(shù)小微企業(yè)。這些個人客戶與政企客戶實時連接于運營商網(wǎng)絡，并接受運營商服務，其是B2T2C商業(yè)模式的屬地化客戶基礎。
數(shù)據(jù)優(yōu)勢為新商業(yè)模式提供精確的信息資源。省級運營商從網(wǎng)絡、渠道積累了大量、長期的各類客戶數(shù)據(jù)，通過對真實數(shù)據(jù)的挖掘分析，建立模型，運營商已可以精確的刻畫客戶特征，對其吃、穿、住、用、行各個方面的需求洞察。其是B2T2C商業(yè)模式的驅動要素。
產(chǎn)品優(yōu)勢為新商業(yè)模式提供基礎的通信資源�；A通信服務，如語音、流量等產(chǎn)品，已衍生成為客戶的基礎生活資料，如“食物”般不可或缺�？蛻粢蕾囃ㄐ欧⻊�，也將源源不斷的為運營商提供個性化數(shù)據(jù)。其是B2T2C商業(yè)模式的原始動力。
渠道優(yōu)勢為新商業(yè)模式提供堅實的服務資源。實體渠道、電子渠道、客戶經(jīng)理已形成省級運營商本地化的個性服務網(wǎng)絡。只有省級運營商細化到片社區(qū)的服務支撐體系，才能真正了解供求兩端的真實需求，并將其人性化合理匹配。其是B2T2C商業(yè)模式生根落地的基礎。
對省級運營商而言，引入B2T2C模式可以從通信客戶中，發(fā)掘公眾客戶與政企客戶的網(wǎng)絡價值，拓展了運營商的商業(yè)模式，擴大獲利空間；將公眾客戶與政企客戶捆綁到資源整合平臺，增加客戶粘性，從而穩(wěn)定提供通信價值；豐富了產(chǎn)品種類，將通信產(chǎn)品與社會化服務產(chǎn)品結合，通信產(chǎn)品的售賣更為靈活。
六、如何實現(xiàn)B2T2C商業(yè)模式？
B2T2C商業(yè)模式的核心即是資源整合，讓C端、B端優(yōu)勢資源在T側進行整合，其需要客戶需求識別能力、商戶供給匯聚能力、產(chǎn)品整合再造能力、客戶需求適配能力、屬地化運營能力。集成這五大能力的平臺，我們稱為資源整合平臺。由資源整合平臺統(tǒng)一對外提供標準化服務，實現(xiàn)第三方業(yè)務的電信化承載，使得運營商的運營能力成為社會化生產(chǎn)要素。
移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，催生了數(shù)據(jù)字化生活方式，用戶需求的快速改變，要求運營商改變傳統(tǒng)獲利模式。B2T2C商業(yè)模式有助于運營商抽身“紅�！备偁�，開拓異業(yè)合作，打造平臺服務，實現(xiàn)供給互連，通過構建資源整合平臺，充分發(fā)揮運營商屬地化運營優(yōu)勢，建立新時期的核心競爭能力，與同業(yè)實現(xiàn)錯位發(fā)展，與異業(yè)實現(xiàn)合作共贏。
