華為總裁任正非：讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人決策

　　摘要：2009年第三季度末，華為甩掉諾基亞西門(mén)子和阿爾卡特朗訊，成為僅次于愛(ài)立信的全球第二大移動(dòng)通信設(shè)備供應(yīng)商。在華為成為全球設(shè)備供應(yīng)巨頭的同時(shí)，任正非卻憂(yōu)心于機(jī)構(gòu)日益龐大，尾大不掉。他無(wú)限感慨地說(shuō)：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。千萬(wàn)不要形成臃腫、官僚化的機(jī)關(guān)組織。”

　　誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過(guò)來(lái)的。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。過(guò)多的流程控制點(diǎn)，會(huì)降低運(yùn)行效率，增加運(yùn)作成本，滋生了官僚主義及教條主義。

　　我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊(duì)，只有不到三分之一的時(shí)間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)以及將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺(tái)往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問(wèn)題讓前方來(lái)協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿，好鋼沒(méi)有用在刀刃上。

　　2009年第三季度末，華為甩掉諾基亞西門(mén)子和阿爾卡特朗訊，成為僅次于愛(ài)立信的全球第二大移動(dòng)通信設(shè)備供應(yīng)商。在華為成為全球設(shè)備供應(yīng)巨頭的同時(shí)，任正非卻憂(yōu)心于機(jī)構(gòu)日益龐大，尾大不掉。他無(wú)限感慨地說(shuō)：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。千萬(wàn)不要形成臃腫、官僚化的機(jī)關(guān)組織�！�

　　2009年開(kāi)年，任正非向華為全體員工發(fā)出了振聾發(fā)聵的吶喊：讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火，授予一線團(tuán)隊(duì)獨(dú)立思考和追求最佳的權(quán)力，后方只是起保障作用。

　　2010年年初，任正非進(jìn)一步表示，在過(guò)去困難的一年，已同步展開(kāi)了組織結(jié)構(gòu)及人力資源機(jī)制的改革，宗旨是從過(guò)去的集權(quán)管理，過(guò)渡到分權(quán)制衡管理，讓一線擁有更多的決策權(quán)，以適應(yīng)情況千變?nèi)f化中的及時(shí)決策。

　　“我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。”在任正非看來(lái)，具體的授權(quán)金額不重要，重要的是建立一種文化，使之形成一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的場(chǎng)，讓任何一個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)都充滿(mǎn)了承當(dāng)、激情與改變的創(chuàng)造者。一線團(tuán)隊(duì)與公司高管可以形成一種水乳交融的關(guān)系。重點(diǎn)之一是高級(jí)管理干部末位淘汰，從一線選拔高管。那些因?yàn)槊撾x一線久遠(yuǎn)而失去了現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題能力的人，失去了對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的敏銳，也就會(huì)被成見(jiàn)的淤泥所淘汰。

　　任正非說(shuō)，華為既需要找到一把提高一線團(tuán)隊(duì)效率的鑰匙，又需要找到一把后方平臺(tái)高效服務(wù)前線的鑰匙。這把鑰匙，便是將華為20多年來(lái)高度中央集權(quán)轉(zhuǎn)為分權(quán)制衡、協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　本報(bào)記者 汪小星 實(shí)習(xí)生 孫嘉蕓

　　組織流程變革要倒著來(lái)

　　我們從以技術(shù)為中心，向以客戶(hù)為中心的轉(zhuǎn)移過(guò)程中，如何調(diào)整好組織，始終是一個(gè)很難的題目。

　　剛開(kāi)始我的認(rèn)識(shí)也是有局限性的。我在EMT(經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì))會(huì)上講了話(huà)，要縮短流程，提高效率，減少協(xié)調(diào)，使公司實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)，以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)。但提出的措施，確實(shí)有一些問(wèn)題，單純地強(qiáng)調(diào)精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)、壓縮人員、簡(jiǎn)化流程，遭遇一部分EMT成員的反對(duì)。他們認(rèn)為機(jī)關(guān)干部和員工壓到一線后，會(huì)增加一線的負(fù)擔(dān)，增加成本，并幫不了什么忙。機(jī)關(guān)干部下去以總部自居，反而干預(yù)了正常的基層工作。

　　后來(lái)我聽(tīng)取一些中層干部的反映，他們認(rèn)為組織流程變革要倒著來(lái)，從一線往回梳理，平臺(tái)(支撐部門(mén)和管理部門(mén)，包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門(mén))只是為了滿(mǎn)足前線作戰(zhàn)部隊(duì)的需要而設(shè)置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺(tái)部門(mén)，減輕協(xié)調(diào)量，精簡(jiǎn)平臺(tái)人員，自然效率就會(huì)提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個(gè)方向。

　　但如何去實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)呢？問(wèn)題仍然擺在前面。之前訪問(wèn)利比亞時(shí)，聽(tīng)取了北非地區(qū)部的匯報(bào)，有了一些啟發(fā)。

　　誰(shuí)來(lái)呼喚炮火？“鐵三角”作戰(zhàn)單元

　　北非地區(qū)部努力做厚客戶(hù)界面，以客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家組成的工作小組，形成面向客戶(hù)的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。

　　鐵三角的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。公司業(yè)務(wù)開(kāi)展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)，都會(huì)存在鐵三角，三角只是形象說(shuō)法，不能簡(jiǎn)單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)，并將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。

　　北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方起保障作用。這樣我們流程優(yōu)化的方法就和過(guò)去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過(guò)來(lái)做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會(huì)共同努力地控制有效流程點(diǎn)的設(shè)置，從而精簡(jiǎn)不必要的流程，精簡(jiǎn)不必要的人員，提高運(yùn)行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。

　　用一個(gè)形象的術(shù)語(yǔ)來(lái)描述，我們過(guò)去的組織和運(yùn)作機(jī)制是“推”，現(xiàn)在要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機(jī)制上去，或者說(shuō)，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機(jī)制。推的時(shí)候，是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在推，一些無(wú)用的流程、不出功的崗位，是看不清的。拉的時(shí)候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門(mén)及人員，一并剪去，組織效率就會(huì)有較大的提高。我們進(jìn)一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門(mén)。

　　呼喚炮火的人承擔(dān)呼喚的責(zé)任、炮火的成本

　　基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火。當(dāng)然炮火也是有成本的，誰(shuí)呼喚了炮火，誰(shuí)就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時(shí)、有效提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。機(jī)關(guān)不要輕言總部，機(jī)關(guān)不代表總部，更不代表公司，機(jī)關(guān)是后方，必須給前方支持與服務(wù)，不能頤指氣使。

　　以美軍在阿富汗的特種部隊(duì)來(lái)舉例，以前前線的連長(zhǎng)指揮不了炮兵，要報(bào)告師部請(qǐng)求支援，師部下命令炮兵才開(kāi)炸�，F(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強(qiáng)，前端功能全面，授權(quán)明確，特種戰(zhàn)士一個(gè)通信呼叫，飛機(jī)就開(kāi)炸，炮兵就開(kāi)打。前線3人一組，包括一名信息情報(bào)專(zhuān)家，一名火力炸彈專(zhuān)家，一名戰(zhàn)斗專(zhuān)家。他們互相了解一點(diǎn)對(duì)方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過(guò)訓(xùn)練。當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后，信息專(zhuān)家利用先進(jìn)的衛(wèi)星工具等確定敵人的集群、目標(biāo)、方向、裝備等，炸彈專(zhuān)家配置炸彈、火力，計(jì)算出必要的作戰(zhàn)方式，其按授權(quán)許可度，用通信呼喚炮火。

　　美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來(lái)定位的，例如：5000萬(wàn)美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時(shí)提供炮火支援。我們公司將以毛利、現(xiàn)金流，對(duì)基層作戰(zhàn)單元授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，甚至不需要代表處批準(zhǔn)就可以執(zhí)行。軍隊(duì)是消滅敵人，我們就是獲取利潤(rùn)。鐵三角對(duì)準(zhǔn)的是客戶(hù)，目的是利潤(rùn)。

　　從中央集權(quán)到分權(quán)制衡

　　我們要積極地先從改革前方作戰(zhàn)部隊(duì)開(kāi)始，加強(qiáng)他們的作戰(zhàn)能力，要綜合后方平臺(tái)的服務(wù)與管理，非主業(yè)干部要加強(qiáng)對(duì)主業(yè)務(wù)的理解，減少前后方的協(xié)調(diào)量。然后冷靜地思考整個(gè)后方大平臺(tái)的適應(yīng)性變革，審慎地一步一步前行。

　　中國(guó)歷史上失敗的變革都因操之太急、展開(kāi)面過(guò)大、過(guò)于僵化而失敗的。華為二十年來(lái)，都是在不斷改良中前進(jìn)的，僅有少有的一兩次跳變。我們?cè)谧兏镏�，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動(dòng)，要急用先行、不求完美，深入細(xì)致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動(dòng)。

　　我們并不否定二十年來(lái)公司取得的成績(jī)。二十年來(lái)公司是實(shí)行高度的中央集權(quán)，防止了權(quán)力分散而造成失控，形成災(zāi)難，避免了因發(fā)展初期產(chǎn)生的問(wèn)題而拖垮公司。但世界上沒(méi)有一成不變的真理，今天我們有條件來(lái)討論分權(quán)制衡、協(xié)調(diào)發(fā)展。通過(guò)全球流程集成，把后方變成系統(tǒng)的支持力量。沿著流程授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管，來(lái)實(shí)現(xiàn)權(quán)力的下放，以擺脫中央集權(quán)的效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)需求驅(qū)動(dòng)的流程化組織建設(shè)目標(biāo)。

　　整理：汪小星 孫嘉蕓