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易經六十四卦中有一卦叫大過卦。易經專家解析，大過卦意為創(chuàng)新、改革，中間四陽、上下兩陰的爻看似一座棺材，對于大智大勇的人來說，則是一座橋梁——通往未來成功的橋梁。成功或成仁，就在同一卦之中，真正能夠走向成功的是少數，走向成仁的一批又一批。
在中國企業(yè)或行業(yè)的創(chuàng)新中，走向成功的也為數極少，無數企業(yè)在這個過程中成為先烈。究其原因，不外乎幾種：一，因為有國外現(xiàn)成的技術和產品可以引進，導致企業(yè)不想創(chuàng)新、不愿創(chuàng)新。產品同質化嚴重，同樣嚴重的是同赴黃泉的競爭后果。比如中國計算機產業(yè)開創(chuàng)者們長城電腦、實達電腦，同創(chuàng)，東海，康佳，熊貓，創(chuàng)維等等；二，不能立足市場持續(xù)創(chuàng)新。比如推出04機萬門程控交換機開啟中國通信業(yè)興起之路，但現(xiàn)在已經消失的巨龍通信；三、創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新機制不健全。如中國人首次運用數字壓縮和解碼技術研制的VCD整機技術發(fā)明，由于該技術發(fā)明人沒有申請專利，導致國內幾百個廠家生產VCD，市場一片混亂的結果是整個產業(yè)的凋零；四、產業(yè)崛起之后遭遇國外利益集團以高昴專利池收費、貿易保護措施等形式加以阻撓和削弱。比如2004年中國DVD產量占全球總產量的2/3時，向中國DVD廠商收取專利許可費的跨國企業(yè)由最初的1家增加到40家，總共專利許可費用超過20美元，中國DVD企業(yè)生產一臺DVD利潤僅為30元人民幣，中國DVD企業(yè)難以為繼，最終導致從輝煌走向沒落。
中國通信業(yè)發(fā)展30年，取得了全球矚目的成就，通信業(yè)的創(chuàng)新也走在了所有行業(yè)的前面。歷程中雖然充滿艱險，典型例證有巨龍的消亡、凱明的轟然倒下，但也成就了像華為技術有限公司(以下簡稱華為)這類在國際通信舞臺上長袖擅舞、獨領風騷的中國企業(yè)。2009年華為實現(xiàn)全年300億美元的銷售額，成為全球第二大移動設備商；在光傳輸、光接入、移動寬帶核心網、移動基站等諸多領域，華為2009年的出貨量位居全球首位。如今的華為，不僅成為中國通信企業(yè)的成功典范，其在技術創(chuàng)新方面取得的努力和成績，也使它正在成長為全球通信行業(yè)的引領者。
企業(yè)在創(chuàng)新方面的大智大勇體現(xiàn)在能不能創(chuàng)新(是否有創(chuàng)新環(huán)境、和創(chuàng)新背景)，想不想創(chuàng)新(創(chuàng)新動力在哪里、動力足不足)，敢不敢創(chuàng)新(是否敢投入、投入力度有多大)，會不會創(chuàng)新(創(chuàng)新管理和機制是否健全、創(chuàng)新策略是否正確)等方面。在明確“能創(chuàng)新”和“想創(chuàng)新”之后，華為在創(chuàng)新方面的大智慧更多地體現(xiàn)在堅定不移的創(chuàng)新大投入，規(guī)范化的創(chuàng)新流程管理，以客戶需求為導向的技術創(chuàng)新理念，創(chuàng)新之后的進一步開放創(chuàng)新等等。從創(chuàng)立之初注冊資本僅有2.4萬的民營高科技企業(yè)，到如今讓人尊敬的國際通信巨頭，華為的創(chuàng)新應該能給中國的通信企業(yè)帶來一些啟示和借鑒。然而后起國家的企業(yè)和產業(yè)的崛起，必然會遭遇先機占據利益者的阻礙，來自國際環(huán)境的壓力將會讓中國企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展面臨嚴峻挑戰(zhàn)。我們也期盼，中國通信企業(yè)的創(chuàng)新之路和發(fā)展之路，能在政府和本土市場的保駕護航之下，涌現(xiàn)出更多的“華為”。到那個時候，中國通信業(yè)、中國通信企業(yè)屹立不倒的巔峰時代就將真正到來。
1 持之以恒的創(chuàng)新投入
作為一個高科技企業(yè)，華為從成立之初就將使命鎖定在通信核心網絡技術的研究和開發(fā)上，明確技術創(chuàng)新是決定企業(yè)生死存亡的生命線。擁有企業(yè)自主知識產權和核心技術的產品，是華為技術創(chuàng)新的一個重要目標。華為明白，作為后起之秀，在科技含量高的通信領域，要實現(xiàn)與強大競爭對手的競爭力，一定要形成自己企業(yè)的核心技術產品，才能贏得市場支持。通信設備的技術主要體現(xiàn)在硬件和軟件上，而硬件和軟件的核心技術又分別體現(xiàn)在芯片和核心軟件(如基本算法、協(xié)議、信令等)上。1993年華為成立了基礎研究部，專門負責研發(fā)華為通信設備所需要的專用集成電路(ASIC)。大量ASIC芯片的推出，不僅構筑了華為在硬件方面的核心技術基礎，而且大大降低了成本。1996年任正非提出了華為著名的“壓強原則”，那就是通過持續(xù)的、大規(guī)�？蒲型度牒图芯ν黄埔稽c的方法，使華為與世界著名公司相比，部分產品達到先進水平，局部領先，從而獲得市場的支持。2009年，任正非又提到了“深淘灘，低作堰”。他說，深淘灘就是多挖掘一些內部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長期價值。
持之以恒、周而復始、心無旁騖的技術研發(fā)高投入為華為取得技術優(yōu)勢和產品核心競爭力奠定了堅實的基礎。從1993年起，華為堅持以每年超過銷售額10%的比例投入到技術研發(fā)中。截止2009年末，華為共有10,000多名工程師從事移動網絡技術的研發(fā)工作，此外，華為5000多名的市場人員，又是技術研發(fā)的先導與檢驗人員。
2 規(guī)范化的創(chuàng)新管理流程
“核心競爭力對企業(yè)來講是多方面的，技術與產品僅僅是一個方面，管理與服務的進步遠比技術進步重要。華為取得既往成功的關鍵因素，除了技術、人才、資本，更有管理與服務”，任正非曾這樣總結華為的管理經驗�！爱a品發(fā)展的路標是客戶需求導向；企業(yè)管理的目標是流程化組織建設”，這兩句話貫穿在華為20年的發(fā)展歷程，也由此形成了華為在復雜、激烈的市場競爭中取得卓越成績的核心競爭力。
在技術研發(fā)管理方面，華為花重金從1998年開始總共用了5年的時間，來引進、推行IBM的IPD集成管理模式。IPD讓華為從技術驅動轉向了市場驅動，徹底改變了華為的技術管理和項目研發(fā)流程。華為的技術管理體系包含了業(yè)務與產品分層，技術與平臺規(guī)劃，研發(fā)流程與項目管理，CBB管理，技術管理組織與績效管理等五大方面，使華為形成了從立項，到開發(fā)，到將產品推向市場，再到量產的項目管理，實現(xiàn)了公司范圍內的跨部門協(xié)作，為華為在技術和產品上的成功奠定了堅實基礎。IPD技術管理體系強調的核心思想如技術開發(fā)是一項投資行為；基于市場的技術研發(fā)；業(yè)務分層管理；技術重用(CBB)；跨部門團隊技術研發(fā)；結構化的研發(fā)流程；開放式創(chuàng)新等，在華為的技術創(chuàng)新管理中發(fā)揮著重要作用。
IPD技術管理規(guī)范了華為的技術創(chuàng)新流程，保證了“以客戶需求為導向”的技術創(chuàng)新，讓華為的技術創(chuàng)新做到在準確理解客戶需求之后，再將客戶的需求準確傳遞，然后根據市場需求，準確進行創(chuàng)新取舍評判，并且保證了人力、能力的全面支持。全流通的創(chuàng)新管理保證了華為能夠快速響應市場，優(yōu)良服務客戶，成就了華為在滿足客戶需求方面“讓客戶驚嘆，讓對手心寒”的高效配合能力。
3 以客戶需求為導向的技術創(chuàng)新
任正非在2009年最后一天向華為內部員工發(fā)送題為“春風送暖入屠蘇”的新年賀詞表示，華為在全球的增長得益于“基于客戶的持續(xù)創(chuàng)新”。
技術驅動型在通信業(yè)發(fā)展型期一度盛行，企業(yè)往往是先行研發(fā)出來產品，然后再去向客戶進行推銷，華為早期也習慣于這種模式。但技術驅動模式在通信市場日益成熟，市場競爭日益加劇之后，常常顯現(xiàn)出技術與市場脫節(jié)的短板，往往企業(yè)埋頭幾年研發(fā)出的新技術新產品并不能為市場接受，不僅造成人才、財力、資源的巨大浪費，也沉重考驗企業(yè)在市場的競爭力和發(fā)展能力。怎樣才能提升企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)生存、發(fā)展能力的不斷提升，是華為在技術驅動盛行期就開始苦苦思索的課題。
“作為一個商業(yè)群體必須擁有兩個要素才能活下去，一是客戶，二是貨源�！�1998年，華為果斷地從IBM引入IPD集成研發(fā)模式，開始以“技術驅動”向“市場驅動”的全面轉型�！皥猿忠钥蛻魞r值觀為導向，持續(xù)不斷地提高客戶滿意度”的技術創(chuàng)新理念也在那個時候確立。比如獲得2008年度中國國家科技進步二等獎的華為分布式基站就是在仔細分析了客戶需求的基礎上研發(fā)出來的。華為發(fā)現(xiàn)歐洲移動營運商花在租用機房、設備用電、安裝維護等方面的費用成為其最大的支出。基于歐洲客戶這種需求，華為研發(fā)團隊積極創(chuàng)新，開發(fā)出了分布式無線基站解決方案，設備可以安裝在過道、樓梯間和地下室等狹小的空間，大大降低了機房的建設與租用成本，并且易于安裝。
