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近日，中國聯(lián)通集團公司企業(yè)發(fā)展部總經理韋秀長宣布，將聯(lián)通旗下負責定制終端及業(yè)務采購、銷售與服務的全資子公司聯(lián)通華盛，與負責通信/電信運營、網絡設備、增值服務等業(yè)務的全資子公司聯(lián)通興業(yè)合并。至此，董事長王曉初正式打響了主政后內部改革的第一槍！
此次聯(lián)通的內部改革，是以華盛公司部門結構為主，把興業(yè)公司的零售運營等相關部門，整體并入聯(lián)通華盛旗下。
聯(lián)通華盛從創(chuàng)立之初，就一直在聯(lián)通擔當重要角色。電信重組前，聯(lián)通華盛主要承擔中國聯(lián)通CDMA手機的采購與銷售。2008年底，電信重組后，聯(lián)通華盛為中國聯(lián)通移動通信業(yè)務的發(fā)展提供終端及業(yè)務的定制、分銷與服務。
在業(yè)內，提到聯(lián)通華盛，就有不得不提的名字——于英濤，現(xiàn)新華三總裁兼首席執(zhí)行官，曾任中國聯(lián)通銷售部總經理、浙江聯(lián)通總經理。
長期擁有政府和運營商工作背景的于英濤，是3G時代聯(lián)通市場的真正操盤手。從創(chuàng)立聯(lián)通華盛開始，他就在聯(lián)通終端定制和銷售中成為了關鍵人物，對聯(lián)通乃至整個中國的運營商走勢帶來了重大影響。
2003年，首創(chuàng)全球第一款雙網雙待手機，成為當時中國手機市場的標配。
2005年，組建通信史上第一家運營商手機公司，奠定了運營商通過終端拉動業(yè)務拓展的新模式和目前國內三大運營商終端公司的基本商業(yè)模式。
2006年，首次與三星聯(lián)合推出W系列萬元折疊年度旗艦手機，開創(chuàng)運營商定制年度奢華旗艦機的先河。
2009年，率先出征蘋果公司，成為運作聯(lián)通iPhone 4合約機銷售的第一人。
2011年，成為千元智能機的推手。
2012年，率先提出移動電話"隨意打"包月套餐，以讓利消費者、打破惡意壟斷、盤活2G領域市場競爭為目標的創(chuàng)舉，深受消費者青睞。
這或許是一份漂亮的成績單。至少在2G時代，中國聯(lián)通在國內移動通信市場上處于弱勢地位，渠道弱勢更是雪上加霜，于英濤在當時的確為運營商定制終端的發(fā)展發(fā)揮了很大作用。
到了3G時代，中國聯(lián)通拿到了最好的WCDMA牌照，打了一場翻身仗，眾多手機廠商前仆后繼的進入聯(lián)通懷抱。相比較而言，當時的WCDMA是全球最成熟的3G標準，成本最低，手機款式最多、價格也親民，中國聯(lián)通占盡優(yōu)勢。
而作為影響3G時代終端行業(yè)走勢的iPhone4手機，是當時運營商競爭的重要籌碼。于英濤作為聯(lián)通iPhone4合約機銷售的第一人，在幫助iphone引入中國市場時立下大功。
但豐功偉績的背后有時是耐人尋味的。有人說，于英濤主政浙江聯(lián)通時推出了"隨意打"業(yè)務，拉低了整個行業(yè)的下限。還有在聯(lián)通與小米的合作中扮演了重要角色的于英濤，也被業(yè)界質疑。他當時任性的扶持還是初創(chuàng)公司的小米，被很多國產手機廠商所詬病。因為于英濤給眾多國產手機廠商培養(yǎng)了競爭對手，后來這些國產手機大佬漸漸與他疏遠。
特殊節(jié)點出現(xiàn)在2012年，拿了一手好牌的聯(lián)通卻在三大運營商中發(fā)展最為緩慢。聯(lián)通定制機除了iphone外都備受冷落。華盛作為聯(lián)通的定制終端平臺，似乎沒有搭上3G業(yè)務大發(fā)展的便車。與此同時，中國移動飛速崛起，眾多的廠商決定棄暗投明，全部站隊到中國移動的TD-SCDMA手機。
也就從那時起，智能手機更迭速度日新月異，傳統(tǒng)的國代商渠道被壓縮，手機零售渠道被重新洗牌。聯(lián)通華盛告別了大唐盛世的繁榮，逐步走向衰落。
有人說，掀開聯(lián)通華盛的面紗，便可一窺聯(lián)通這些年的頹勢根源。3G時代，聯(lián)通在終端方面碌碌無為，聯(lián)通華盛作為終端公司的代表，慢慢的輻射出終端市場的發(fā)展變化，也成為運營商渠道發(fā)展變化的縮影。
2013年初，傳統(tǒng)國代商進入寒冬期。整個終端零售商市場，一直未重視國代商對定制機的采購，原因有三：第一，暢銷的手機主流品牌（如OPPO、步步高、華為）的供銷模式開始區(qū)別于以往，都采用了區(qū)域代理及物流平臺的營銷方式。隨著互聯(lián)網時代的到來，廠商與消費者接觸更加便利，去中介化愈演愈烈，分銷商的存在價值越來越小。
第二，由于標準制式的不同，運營商一直用高額補貼來刺激廠商和拉動用戶。眾所周知，定制終端本身并不具備價格優(yōu)勢，它真正的優(yōu)勢來源于運營商豐厚的補貼。2014年，國資委宣布降低運營商營銷成本，對運營商營銷成本的收縮及管控，導致終端補貼定制機的酬金逐漸減少。剛性壓縮補貼成本和傭金等營銷成本，使得原有的優(yōu)勢競爭力減弱，進而影響了社會渠道的盈利和發(fā)展能力。
第三，合約機銷售毛利的條件和門檻，取決于聯(lián)通的考核制度。毛利越高，推行的力度就越大。隨著聯(lián)通對質量管控和終端用戶質量發(fā)展的監(jiān)控手段越來越嚴苛，拿到高毛利的可能性越來越低，導致合約機的銷售力度在逐年銳減。
綜合來看，從國家對運營商補貼政策的收縮，到廠商終端產品的供銷模式的調整，以及渠道銷售行為的變化，使得聯(lián)通華盛陷入如今的局面。
關于產業(yè)趨勢，順之者昌，逆之者亡。聯(lián)通華盛必須要轉型。
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隨著中國通信行業(yè)的產業(yè)結構調整升級，電信運營商在傳統(tǒng)的經營模式也面臨著轉型及諸多難題。
首先，供應鏈效率低下已成為制約企業(yè)發(fā)展的關鍵問題。其次，企業(yè)渠道擴張的成本也讓企業(yè)無法消化，在資費下降、增量不增收的情況下，作為運營商收入來源的通信服務費用增長率呈現(xiàn)下滑模式，迫切需求轉變盈利模式。
此次內改，除了興業(yè)并入聯(lián)通華盛，還有一個相對來說陌生的名字——沃易購，它與興業(yè)同時劃入聯(lián)通華盛。
"沃易購"作為聯(lián)通B2B模式的電子商務平臺，"整合上游資源，撬動下游渠道，管控生產過程，實現(xiàn)跨界經營，支撐模式轉型"，聯(lián)通把它作為3G/4G時代電信運營商模式轉型的重要載體。
2015年6月，中國聯(lián)通聯(lián)合一大批廠商舉辦了"終端眾籌1.0"，利用運營商在產業(yè)鏈的優(yōu)勢，建立了新的終端運營商業(yè)模式。其中，紅辣椒X1雙4G還將作為首款廠家直供機型上線沃易購，呈現(xiàn)一種運營商和廠商合作新形式。后來"終端眾籌2.0"到"3.0"，不少廠商、渠道商也積極參與配合。
沃易購的出現(xiàn)，相較于移動和電信的集采來說，更具有包容性和參與度。同時意味著給聯(lián)通帶來了經濟模式的轉型，帶動了產業(yè)鏈各方快速健康發(fā)展，推動了通信產業(yè)的結構升級，以及改變了市場競爭格局。
未來沃易購應做成更加開放的平臺系統(tǒng)，面向大眾，提量降價，惠及渠道。
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8月18日，消息稱：在聯(lián)通中期業(yè)績發(fā)布會上，王曉初表示，聯(lián)通最困難的時期即將過去，預計今年年底收入向"令人高興"的方向發(fā)展，明年也將保持良好勢頭。同時也感嘆道，聯(lián)通過去兩年出現(xiàn)了戰(zhàn)略上的失誤，目前也正在積極彌補短板，改善競爭環(huán)境。
中國聯(lián)通此次通過聯(lián)通華盛，正式拉開了改革的序幕。作為聯(lián)通的終端銷售公司和本次改革的領頭羊，通過聯(lián)通華盛整合優(yōu)化部門，壓縮管理層級的臃腫，也是聯(lián)通力圖尋找新的發(fā)展方向，打破過去泡沫式的經濟發(fā)展模式。
曾在王曉初轉戰(zhàn)聯(lián)通之際，就有人問道，聯(lián)通華盛將何去何從？此時，王曉初用行動做了解釋。
