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訪談人：田濤，著名管理學(xué)家，華為高級顧問，
被訪談人：江西生，1989 年加入華為，現(xiàn)任董事會首席秘書
（訪談時間：2013年4月11日）
01
任總對未來充滿預(yù)見性，是激勵人心的高手
田 濤 ：江總，你是公司老人了，熟悉公司早期情況，所以找你聊聊。
江西生 ：也談不上特別熟悉，華為公司 1987 年創(chuàng)立，我是 1989 年到公司的。1995 年以前我一直都在市場部，1996 年以后到財(cái)經(jīng)部，2004 年左右到董秘處。
田 濤 ：不局限于治理這塊兒，你當(dāng)時進(jìn)公司的感受、心態(tài)，包括當(dāng)時市場、研發(fā)的大致情況，隊(duì)伍狀況、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等，都可以談?wù)劇?/p>
江西生 ：1989 年，我進(jìn)公司，紀(jì)平、郭平、惠椿等好幾個人也都是那一年進(jìn)來的。當(dāng)時公司有二三十人（我的工號是8，但工號不代表入職時間，工號是1993 年排的），我是 1989 年 6 月 15 日到公司報到的。當(dāng)時整個社會、人們的思想還是很活躍的，我發(fā)現(xiàn)深圳有這樣一家企業(yè)，就比較有興趣，其實(shí)并不了解公司。那年3月經(jīng)朋友介紹到華為看了一下，當(dāng)時華為并不起眼，也沒什么行業(yè)地位，主要是公司在深圳這一點(diǎn)比較吸引我，因?yàn)楫?dāng)時大家都比較向往特區(qū)。還有我是學(xué)通信的，專業(yè)也比較對口。當(dāng)然最吸引我的是工資，每月 300 元，當(dāng)時在內(nèi)地每月只能拿到 100 元左右，而內(nèi)地的一些體制也不太讓人滿意。當(dāng)時華為是做代理的，代理同一產(chǎn)品的企業(yè)也有五六家，比如長虹（深圳）、華科（北京），它們業(yè)務(wù)做得比華為還要大一些。大家代理的是同樣的產(chǎn)品——香港鴻年公司的產(chǎn)品，但它們比華為做得早一些，市場大一些，拿貨也容易一些。我到公司半年左右就做廣辦（廣州辦事處）主任。當(dāng)時公司有五六十人，有廣州、沈陽、西安、北京、山東 5 個辦事處，每個辦事處最多有兩三個人。剛開始只有我一個人，白天跑客戶做銷售、晚上修機(jī)器（那時還帶孟平修過機(jī)器，他在公司實(shí)習(xí)），后來發(fā)展到有兩三個人（包括秘書），1 至 2 個維修工程師，當(dāng)時廣辦的管轄范圍包括廣州、湖南、廣西。我是正式常駐的第一任廣辦主任，當(dāng)時胡厚崑（大約 1990、1991 年入職）在長沙。1992年我調(diào)回公司管全國市場，當(dāng)年公司收入從幾千萬一下增長到 1.5個億，發(fā)展還是很快的。那個時候我們的產(chǎn)品只有用戶機(jī)，做起來很難，用戶機(jī)當(dāng)時最大的是 1024 門，大部分都是 47 門、100門、200 門，要一個個用戶跑。到 1993 年開始有局用機(jī)，空分的，可達(dá)到 1000 門、2000 門。1994 年、1995 年有了數(shù)字局用機(jī)，萬門機(jī)就出來了。
田 濤 ：華為第一款產(chǎn)品出來是在 1994 年？
江西生 ：是 1992 年。鴻年是航天航空部在香港做的一個企業(yè)，生產(chǎn)、研發(fā)都是自己做，1993、1994 年前后在惠州辦了一個合資廠，算得上是中國最早一批生產(chǎn)用戶機(jī)的企業(yè)。最早的數(shù)字局用交換機(jī)是巨龍生產(chǎn)的，巨龍成立的時間比較早，開始可能不叫巨龍，但一直做局用機(jī)，大約在 1994年推出了自己的大容量數(shù)字局用機(jī)產(chǎn)品。后來為什么它們不愿意我們代理它們的產(chǎn)品呢？是因?yàn)槲覀兒髞礓N售最好，又有了自己的研發(fā)能力，它們怕，所以卡我們。第一次卡我們，就是我剛開始管國內(nèi)市場的時候，當(dāng)時我的壓力很大，我們的產(chǎn)品還沒出來，它們又不給我們東西。到 1993 年，我們的產(chǎn)品已經(jīng)可以給鄉(xiāng)鎮(zhèn)郵電局的下層單位使用，1994 年已經(jīng)有可以給縣級使用的產(chǎn)品，1995 年數(shù)字局用交換機(jī) C&C08（以下簡稱 08 機(jī)）可以給市里面用了。
田 濤 ：你沒在研發(fā)部門待過？
江西生 ：我主要是在市場部，剛到公司的半年也算在研發(fā)部，主要是跟著鄭寶用，做設(shè)備的測試和維護(hù)。
田 濤 ：你如何給當(dāng)時的公司定位 ?
江西生 ：我剛到公司比較懵懂，剛大學(xué)畢業(yè)不久，對行業(yè)并不了解。進(jìn)公司后，覺得很有意思，不論做什么都熱火朝天。不像現(xiàn)在的年輕人，有那么多顧慮，也不考慮房子的問題（當(dāng)時公司有宿舍樓，后來才分給員工），甚至不清楚自己有多少錢，有多少股票，也不覺得自己窮。任總很能“吹”，剛開始我覺得很懸，但不久后就實(shí)現(xiàn)了，就慢慢覺得老板講得有道理。
田 濤 ：能不能舉個具體的例子？
江西生 ：太多了。比如公司的發(fā)展，“國內(nèi)第一”，“全球三分天下有其一”。剛開始我們作為代理商都不是最大的，大家不會有那么大決心，也看不到公司會有這么大的發(fā)展。結(jié)果我們很快就起來了（從技術(shù)角度），任總并不懂技術(shù)，卻有這么準(zhǔn)確的預(yù)見性，很神奇。
田 濤 ：你覺得任總的預(yù)見性來自哪里？
江西生 ：對市場的了解。通過對客戶的了解，對產(chǎn)品的方向有個把握。把握了這個方向，就通過壓強(qiáng)原則貫徹到日常的經(jīng)營管理中。另一個案例是國際市場的開拓（1994、1995 年就開始說要跨出國門）。還有一個案例是說錢，老板說 :“你們不要發(fā)愁沒有錢，到時候你們錢多得要拿出去曬�！碑�(dāng)時大家都笑（1993—1995 年之間說的）。沒想到公司會發(fā)展得這么好，員工收入穩(wěn)步提高得這么快。任總很早、很超前地看到了方向，他講的話當(dāng)時會被當(dāng)成笑話或鼓勁的話，但后來都實(shí)現(xiàn)了，大家慢慢也都信了。
田 濤 ：當(dāng)時的毛利率多少？
江西生 ：不清楚具體數(shù)字，但應(yīng)該很高。我們是做代理起家的，但公司沒有代理文化，對我們的代理商做得不夠好。做代理的時候，我們其實(shí)就在做技術(shù)了。我們做的和別人不一樣，除了做銷售，還以維護(hù)和售后服務(wù)為主，我們應(yīng)該說是以售后服務(wù)起家的。
田 濤 ：鴻年為什么不自己銷售 ?
江西生 ：我猜是企業(yè)的特點(diǎn)決定的。作為香港的企業(yè)，它在內(nèi)地建立銷售渠道不那么容易，本身的特長也不在銷售。當(dāng)時代理的模式在國內(nèi)很普遍，很多外企都在中國有代理商。鴻年現(xiàn)在可能已經(jīng)不存在了，就像華科一樣。以前華科的影響力很大，當(dāng)時在北京拿著華科的名片坐出租車去華科不花錢，出租車司機(jī)拿名片直接找華科報銷。
田 濤 ：公司那時的資金來源有哪些？
江西生 ：最早任總拉著其他5個人共籌集 2.1萬元，設(shè)立了公司。除了任總，其他人都不在公司工作。1987 年的時候，公司以科技企業(yè)名義在深圳注冊，內(nèi)地注冊不了。深圳這點(diǎn)比較好，在注冊、工商管理方面對科技企業(yè)比較扶持。任總講最早的 5 個人，有些人他認(rèn)識，有些人也是別人介紹的。后來就是員工持股，公司從一開始就是員工持股。
田 濤 ：任總講其中一個人是他的朋友，其他人和他熟不熟？
江西生 ：剛開始的時候不熟，但后面可能就慢慢熟了。辦理退股的時候，有人騎自行車帶著任總到處跑（辦事），當(dāng)時交通不便，從南山進(jìn)市里坐公交要 2 個多小時。
田 濤 ：這些人都是什么身份 ?
江西生 ：其中有一個是旅行社的小經(jīng)理，一個是石油燃?xì)夤镜臅?jì)，一個小年輕（二十五六歲），一個是珠通（珠海通訊有限公司）的老板（珠通和華為同樣做 40 門交換機(jī)，華為也賣它的東西），當(dāng)時每人出資3500 元。公司剛成立的時候任總甚至都不是董事長，梅中興是董事長。有一次開股東會，老板讓我們幾個參加，會開得很不好，氛圍很不好，因?yàn)槠渌?5 個股東完全不參與公司管理，對公司的發(fā)展思路不理解，會上吵了起來，后來辦理退股的時候，他們也提到對公司的發(fā)展思路不理解。站在任總的角度肯定是想研發(fā)更好的產(chǎn)品，招募更多的員工，占領(lǐng)更多的市場，給員工持股、擴(kuò)大股份。站在那 5 個人的角度，他們覺得公司為啥要招那么多人，公司為啥投入這么多錢開發(fā)產(chǎn)品，風(fēng)險太大，矛盾肯定就產(chǎn)生了。那次會議之后，股東會議（6 個人的）就很少開了。我猜任總當(dāng)時找這些人集資，主要是因?yàn)殄X，個別人如珠通的老板了解通信行業(yè)。5 個人退股，我談了三四個，談了一年多，很艱難。但真正鬧得很兇、起訴的只有兩個人，起訴要求的最高回報達(dá) 600 倍左右，這兩個人最后在法院調(diào)解和協(xié)商下退出了。
田 濤 ：5 個人中沒有政府官員 ?
江西生 ：沒有。只有一個一般職員，后來他很快就離開政府部門了，1994、1995 年左右就離開了。
田 濤 ：后來見過這些人嗎？
江西生 ：見過。但聯(lián)系很少，現(xiàn)在基本沒有聯(lián)系。
02
任總重視兩點(diǎn)：第一是員工分享、第二是搞技術(shù)
田 濤 ：剛開始配股的時候，你們覺得股票重要嗎？
江西生 ：也沒覺得多重要。那時候公司沒錢，股份不多，分紅只有幾千塊、幾萬塊，而且沒看到就又滾進(jìn)去了，甚至連數(shù)據(jù)都不知道。
田 濤 ：大概什么時候，你覺得股票分紅的錢可以自己用了？
江西生 ：2000 年左右。
田 濤 ：之前股票給你分的就是一張紙、一個數(shù)字，分的錢又拿去擴(kuò)股了。
江西生 ：是的。
田 濤 ：前面沒分，再擴(kuò)股就相當(dāng)于股權(quán)在稀釋。大家沒有意見？
江西生 ：那時候大家都沒想這些事情，都忙著干活，干活多有意思，很累但很有意思。像我們買房，除了宿舍樓有一套房，沒想過有多少錢、要干什么事情，大家沒這個心思，就是覺得這個工作很有意思，那時候部門的氛圍，包括和老板的關(guān)系，都很融洽，老板還住在公司。
田 濤 ：我 1999 年認(rèn)識任總。
江西生 ：那時任總已經(jīng)不住在公司了。早期的時候，任總租了消防隊(duì) 20多平方米的一個平房，后來他接父母過來，我猜可能沒地方住，就住到公司了。后來，任總住進(jìn)了宿舍樓（公司建的，我們大約 1994 年住進(jìn)去）。
田 濤 ：資金問題到底是怎么解決的？
江西生 ：代理利潤，主要投到研發(fā)。任總重視兩點(diǎn)：第一，員工持股（員工凝聚力、氛圍、激勵等）；第二，一開始就搞技術(shù)，華為做代理的時候就重視技術(shù)。這兩點(diǎn)很難得，當(dāng)時很多企業(yè)都去賺錢了，很張揚(yáng)，比如華科，賺了很多錢。當(dāng)時我們雖然也重視銷售，但一開始就重視技術(shù)。
03
重視強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)品領(lǐng)先、以客戶為中心”
田 濤 ：做生意重要的一是客戶，二是產(chǎn)品，客戶左右不了，所以特別重視產(chǎn)品。
江西生 ：我們當(dāng)時強(qiáng)調(diào)壓強(qiáng)原則，所有資源全部投向產(chǎn)品。當(dāng)時如果失敗了，華為也就完了。
田 濤 ：你們當(dāng)時有沒有可能會失敗的感覺？
江西生 ：沒有，我們做產(chǎn)品是循序漸進(jìn)的，很難完全失敗。有些企業(yè)沒起來，是沒跟上領(lǐng)先的步伐。當(dāng)時我們的產(chǎn)品也不是完全領(lǐng)先，是在某些領(lǐng)域領(lǐng)先。比如當(dāng)時我們推廣某產(chǎn)品，就是拿一個調(diào)壓器接到插座上，然后直接把電壓調(diào)到 110 伏，說你看在 110 伏我們的產(chǎn)品也運(yùn)作得很好，其實(shí)就是一個很簡單的穩(wěn)壓器。當(dāng)時農(nóng)村的電網(wǎng)普遍不穩(wěn)，很容易燒機(jī)器，我們增加穩(wěn)壓器后，產(chǎn)品就很有市場。另外當(dāng)時防雷擊方面，我們也做得很好。我們就是抓住產(chǎn)品的特殊性去宣傳，但也不夸大。剛開始是小方面的突破，后面是全面突破。這就是所謂的視野，有個牽引。1997 年我們第一次提出商業(yè)網(wǎng)，非常領(lǐng)先。
田 濤 ：1996 年左右的市場策略、做法，你肯定很熟悉。
江西生 ：我們當(dāng)時雖然沒提，但真的是以客戶為中心。當(dāng)時鄉(xiāng)鎮(zhèn)郵電局是我們的主要客戶，我們天天往下跑。當(dāng)時我也犯了錯誤，為了往下跑，我們給全國各個辦事處配了吉普車，結(jié)果車?yán)蠅模髞砣珦Q了。當(dāng)時我們還配大哥大，因?yàn)榇蠹叶疾粫谵k事處，都在下面跑。然后，我們對客戶響應(yīng)很快，那時產(chǎn)品不穩(wěn)定，研發(fā)經(jīng)常幾個月盯在那里。包括客戶接待，公司就那么幾輛車，全部用在客戶接待上。
田 濤 ：有沒有印象比較深的案例，攻下哪個鄉(xiāng)哪個鎮(zhèn)？
江西生 ：很多。我第一次見客戶的時候，畢業(yè)才一年，不到 23 歲，非常沒有經(jīng)驗(yàn)，敲開門臉都紅了，不知道該說什么，就說：“局長，這是我們公司的產(chǎn)品資料。”然后把產(chǎn)品宣傳材料放下就跑掉了。后來見河南郵電管理局局長，當(dāng)時我們要見省局領(lǐng)導(dǎo)很難，大家都不敢去見。我說怕什么，見見嘛。我就去敲門見局長，說：“××局長，我是華為公司的，想給您介紹 ×× 產(chǎn)品�！本珠L說：“你不用給我介紹，你去找 ×× 處長�！蔽艺f：“那把資料留給您�！本珠L說資料也帶走。我當(dāng)時就穩(wěn)定了下情緒，說：“局長，我倒不是想介紹資料，是想和您談一個合作機(jī)會，您要是這個想法就算了�！本珠L一看我這個年輕人不卑不亢的，很有興趣，后來主動找來了幾個處長跟我談合作項(xiàng)目。做市場，華為是從底下一點(diǎn)點(diǎn)做起來的，靠的是為客戶服務(wù)。當(dāng)時的產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，但西方企業(yè)的產(chǎn)品相對來說要更穩(wěn)定，它們的幾個月壞一次，要一兩個月才能修好，我們的一兩個月壞一次，但我們的工程師隨叫隨到，客戶的體驗(yàn)不一樣。
田 濤 ：有沒有總被客戶拒絕的故事？我聽過一個故事，孫總（孫亞芳）見一個縣的郵電局局長，在別人的家門口等，人家半夜回來的時候，看到一個小姑娘，說“你明天到辦公室來”。
江西生 ：有，很多。那時候，有的客戶幾年都不理你。我們很恭敬、有誠心，堅(jiān)持推廣產(chǎn)品，但客戶就是不理你。當(dāng)時一些客戶看不上華為，他們只相信進(jìn)口的國外設(shè)備。后來我們自己辦展覽會，找一個酒店，展出自己的產(chǎn)品，邀請客戶來，效果很好。
田 濤 ：華為突破性的節(jié)點(diǎn)，被國內(nèi)大的運(yùn)營商認(rèn)可，是什么時候？
江西生 ：1996、1997 年，萬門機(jī)突破之后，我們 1995 年推出萬門機(jī)。是產(chǎn)品和服務(wù)形成的影響。國家對通信市場開放得比較早，也比較徹底。國外企業(yè)剛進(jìn)來的時候，對中國通信企業(yè)其實(shí)是不公平的，國外企業(yè)進(jìn)來是免稅的，而國內(nèi)通信企業(yè)進(jìn)口元器件是需要交稅的。競爭是不公平的，但至少私營企業(yè)可以參與買賣。國家雖然扶持國有企業(yè)，但也沒制定特別的政策，就行業(yè)環(huán)境來講是公平的。中國的通信發(fā)展其實(shí)與國外有些國家相比是好的，得益于中國開放的政策。華為不擅長做政府工作，在一些政府限制性強(qiáng)的行業(yè)，比如房地產(chǎn)，華為可能就做不下來。
04
華為文化的基因可追溯到1997年
田 濤 ：1997 年的華為你怎么看 ?
江西生 ：我理解華為的文化基礎(chǔ)就是那時打下的。那時，奮斗精神、以客戶為中心的精神雖然沒說，但做得比今天好得多，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)，沒啥私心雜念。那時的自我批判是很好的，我以前寫過很多次檢討。那時寫檢討是真心的，犯了錯誤，自己覺得錯了就寫檢討，登在兩報（指《華為人》報和《管理優(yōu)化》報）。當(dāng)時寫檢討，一是真心的，二是覺得我犯了錯誤，要讓大家知道，提醒別人注意避免，一點(diǎn)兒不覺得難為情。我記得自我批判在大會上也做，平時寫檢討也會有。
田 濤 ：那時民主生活會是全員的嗎？
江西生 ：不是，也是分層的。
田 濤 ：你覺得華為現(xiàn)在的自我批判還有效嗎？
江西生 ：我理解自我批判肯定是有效的，但有效程度有區(qū)分。我覺得是否一定要開民主生活會不重要。1993 年我去日本參觀松下，寫了篇文章，如果華為建立自己的文化，華為將戰(zhàn)無不勝。華為文化是領(lǐng)導(dǎo)者身體力行踐行下來的，在新的時期，高層領(lǐng)導(dǎo)也要身體力行，不是說靠開個會、表個態(tài)就足夠了。當(dāng)然儀式是很重要的，一是證明你是誠心的，二是會增加嚴(yán)肅感，文化通過制度的方式加以強(qiáng)化，但最終還要落實(shí)到行為中。日常的踐行是現(xiàn)在的華為需要加強(qiáng)的。
田 濤 ：任總在《一江春水向東流》這篇文章中提到華為發(fā)展到一定階段
遇到很多問題，比如山頭，這個問題你覺得是這樣的嗎？
江西生 ：我當(dāng)時沒覺得那么嚴(yán)重，總體可能有一些。市場體系還是挺好的。
田 濤 ：個人英雄主義是否很突出？
江西生 ：我覺得這是個階段性問題，華為太年輕了，發(fā)展太快了，有些人可能就膨脹了，這些是存在的。30 歲不到就承擔(dān)那么重要的職責(zé)，可能覺得自己很了不起，但過了那個階段，人慢慢沉淀下來就好了。
田 濤 ：我 1999 年認(rèn)識任總，覺得他當(dāng)時心理有一些問題，人比較躁，還經(jīng)�？�。
江西生 ：那時任總應(yīng)該是受了一些打擊。外部有些事情，如被惡意舉報、2000 年母親去世等。內(nèi)部的挑戰(zhàn)也有一些，但應(yīng)該是可控的。
05
華為從不刻意提《華為基本法》，因?yàn)橐呀?jīng)貫徹到員工中了
田 濤 ：如果沒有《華為公司基本法》（以下簡稱《基本法》）的話，你覺得還是可控的嗎？
江西生 ：我理解《基本法》主要不是解決這些問題的。以前華為不太提文化、核心價值觀，大家只是這么做，沒有提煉和總結(jié)，加上個人英雄主義出現(xiàn)，如果不總結(jié)，有些東西可能會前功盡棄，文化可能會散掉、爛掉，不會得到那么好的傳承。文化、價值觀通過《基本法》的形式得以顯化、固化，長期來看有助于大家達(dá)成共識，對公司的長期發(fā)展很有好處。但現(xiàn)在不提《基本法》了，它已經(jīng)貫徹在當(dāng)時的 1~2 萬名員工中了。
田 濤 ：你們覺得當(dāng)時有沒有很混亂，面臨失控的局面，什么山頭林立之類的？任總在《一江春水向東流》一文中很明顯地流露出了這種情緒。
江西生 ：當(dāng)時研發(fā)部可能有一點(diǎn)，年輕人上得太快了，就會自我膨脹，聽不進(jìn)別人說的話。后來港灣（港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司）問題影響會大些，但整個公司我感覺還好。
06
任總對員工“洗腦”洗得很成功
田 濤 ：再聊一個問題。20 年來，很多有才華的人加入華為，任總是怎么
給大家“洗腦”的 ?
江西生 ：我覺得是任總的無私，這一點(diǎn)是最重要的。他的無私體現(xiàn)在很多方面，讓大家很佩服。他犧牲了很多東西，不僅僅是金錢，才做到今天的局面，大家都很佩服他。老板說不要交朋友，交朋友心思就分散了，就不聚焦在工作上，很多領(lǐng)導(dǎo)真的沒有朋友，包括我，有時覺得很孤獨(dú)，離開華為都不知道該干啥。
田 濤 ：類似“不要交朋友”還有什么話？
江西生 ：“不要臉才能進(jìn)步”，我們就是聽著老板的話成長的。對老板很佩服，老板說什么都覺得對，就去身體力行。很多員工都是受老板的影響。
田 濤 ：我發(fā)現(xiàn)你們雖然都有個性，但思維方式很像。我還是不明白，你們?yōu)槭裁茨敲绰犂习宓脑挘?/p>
江西生 ：任總很無私，當(dāng)時的人也單純。大家很信賴任總，他說過的話，他會記得很清楚，并在一定的時機(jī)兌現(xiàn)。老板細(xì)致的時候很讓人驚訝，有時候大大咧咧，這就是人格的魅力。他身上有很多對立的東西，一個人有很多矛盾統(tǒng)一的東西才有魅力。有時候我們工作壓力很大，比如幾個月前他說的很小的一個事情，幾個月后突然問你辦得怎么樣了，記憶力好得驚人。也有些很大的事情，但他不理，他有他的道理。他這個人細(xì)、粗掌握得很好。
田 濤 ：你怎么評價任總？
江西生 ：無私、有人格魅力，讓人又愛又恨。有時不太能理解他的做法，但過一段時間又理解了。
田 濤 ：他在承認(rèn)錯誤方面做得怎么樣？
江西生 ：這方面他做得挺好。他的表達(dá)方式很多，不一定直接道歉，可能會給你打個電話。有時候他罵錯了或罵過頭了，就會給你打個電話，雖然不說道歉，但那其實(shí)就是道歉的方式。人與人不可能沒有矛盾，不可能沒有誤解，但要有調(diào)解，領(lǐng)導(dǎo)者要有這個姿態(tài)，老板能給大家做出好的榜樣。
田 濤 ：任總“洗腦”洗得很成功。
江西生 ：老板的“洗腦”不是靠空話“洗腦”，靠空話只能暫時騙騙人，但是靠價值觀的灌輸完全可以做到，加上身體力行配合起來，完全可以做到。人需要精神的東西，沒有任正非的，可能是其他的東西，比如信佛教。但和老板一起，我們覺得他的東西挺好，慢慢就接受了，也沒什么不好。任總做思想工作很成功。
田 濤 ：他這個人復(fù)雜的時候也復(fù)雜，單純也單純。
江西生 ：我理解的任總的復(fù)雜表現(xiàn)在策略上，他的單純表現(xiàn)在目標(biāo)上。他對個人的公平可能考慮得不那么好，但大的方面是無私的，過程中采用的方法可能是復(fù)雜的。
田 濤 ：謝謝。找時間再找你聊。
