全業(yè)務(wù)時代的競爭和三角模型

麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院教授阿諾爾德C.哈克斯和咨詢顧問迪恩L.懷爾德于1999年發(fā)表的一篇題為《三角模型：在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中發(fā)現(xiàn)新的利潤源》的文章中對100多家成功的企業(yè)進行總結(jié)，得出了獲得競爭優(yōu)勢的三種策略：一是市場鎖定（system lock-in），二是提供客戶整體解決方案（total customer solution），三是擁有最好的產(chǎn)品（best product）。

三角模型：三種明確的戰(zhàn)略選擇

三角模型的作者指出，在市場競爭，或者說在吸引、滿足和保留客戶的爭斗中，存在三種明確的戰(zhàn)略選擇：

“最佳產(chǎn)品”策略建立在古典的競爭形勢之上，是傳統(tǒng)的一般競爭戰(zhàn)略類型，以產(chǎn)品經(jīng)濟型為競爭優(yōu)勢，客戶被產(chǎn)品自身的固有利益所吸引，產(chǎn)品要么低廉要么性能獨特，通俗的說法即“價廉物美”，公司的視線集中在競爭對手身上，目標(biāo)在于提供性價比優(yōu)于競爭對手的產(chǎn)品（包括服務(wù)）。

這一策略的主要局限是，企業(yè)和客戶之間建立的紐帶是脆弱的，它令市場里的現(xiàn)有競爭者易于受到新競爭者的威脅。

“最佳產(chǎn)品”策略是現(xiàn)今企業(yè)間最為常見的競爭手段。

“客戶整體解決方案”策略是用戶一體化戰(zhàn)略類型，以用戶經(jīng)濟性為競爭優(yōu)勢，將提高用戶價值為己任，同客戶結(jié)成親密而深入的關(guān)系，在對客戶的獨到理解上，滿足每一位客戶不同的價值訴求，不僅針對客戶的獨特需求提供差異化產(chǎn)品而且對客戶獨特的需求提供更深入的全方位的滿足方案。這一策略不僅僅在于開發(fā)和推銷標(biāo)準(zhǔn)化的、彼此割裂的產(chǎn)品，而是為客戶提供一整套協(xié)調(diào)有序的產(chǎn)品和服務(wù)，以便降低客戶的成本或提升客戶自我創(chuàng)造經(jīng)濟價值的能力。采取此策略的企業(yè)不是緊緊盯著競爭對手不放，而是全面整合調(diào)動企業(yè)資源，完善企業(yè)的各種能力，并動員合適的外部資源作為有益的補充，為客戶提供不僅滿足其需求的產(chǎn)品和服務(wù)而且提供滿足其附加需求的產(chǎn)品和服務(wù)，以此重新定義獲取和服務(wù)客戶的方法。

在這種策略里，戰(zhàn)略的焦點在于對客戶各種訴求的全方位的滿足。創(chuàng)新的重點不在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的設(shè)計上，而是同關(guān)鍵客戶一起合作，共同開發(fā)功能卓越的產(chǎn)品，用戶一體化類型往往采取包括供應(yīng)商、企業(yè)及用戶在內(nèi)的合作或聯(lián)盟的方式。

“系統(tǒng)鎖定”策略在企業(yè)、客戶、供應(yīng)商以及更重要的“互補者”之間建立起一種延伸。在系統(tǒng)一體化類型中，企業(yè)與其他具有直接業(yè)務(wù)互補關(guān)系的企業(yè)活動成為統(tǒng)一的活動系統(tǒng)。通過相關(guān)企業(yè)對系統(tǒng)的大量投資及建立與系統(tǒng)相適應(yīng)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的方法來提高業(yè)務(wù)相關(guān)企業(yè)的轉(zhuǎn)移成本，從而鎖住業(yè)務(wù)相關(guān)企業(yè)和用戶，將競爭對手排除出該系統(tǒng)。這種策略里，有互補關(guān)系的企業(yè)是個很重要的因素，是系統(tǒng)鎖定得以實現(xiàn)的關(guān)鍵，是同本企業(yè)共生共榮的企業(yè)，兩者的產(chǎn)品和服務(wù)互為補充、互相提升。互補者可以是企業(yè)外部的，也可以是企業(yè)內(nèi)部的。“系統(tǒng)鎖定”策略不單單局限于一個產(chǎn)品或一項業(yè)務(wù)，而是在整個公司層面上運行。企業(yè)還必須想方設(shè)法尋找企業(yè)外部的所有潛在互補者，并將其包容到延伸關(guān)系中。

在這種策略中，客戶同樣是關(guān)注的焦點所在，但企業(yè)在從整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)出發(fā)開展工作�；パa者為公司的產(chǎn)品和服務(wù)增加了“厚度”和深度，系統(tǒng)得以無縫地連接起來，將競爭對手排擠在外。這種系統(tǒng)鎖定促使客戶購買你的產(chǎn)品和服務(wù)，也使公司同客戶密不可分。

用三角模型來分析現(xiàn)今全業(yè)務(wù)運營初來臨時代三大運營商的策略。

“最佳產(chǎn)品”是各電信運營商在移動業(yè)務(wù)展開競爭的初期競爭的主要理念。“產(chǎn)品”和“資費”是各運營商競爭的焦點所在，早期產(chǎn)品的定義范圍還比較狹窄，提供的業(yè)務(wù)基本限于語音通話，對通話質(zhì)量產(chǎn)生影響的產(chǎn)品性能基本就是網(wǎng)絡(luò)信號強度、網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍等因素，而在移動業(yè)務(wù)展開的早期，中國移動在這方面是處于絕對強勢地位，于是，資費就成為各運營商競爭的焦點所在，特別是聯(lián)通有被政策所允許的價格下調(diào)的優(yōu)勢，中國移動、中國聯(lián)通甚至還沒有獲得移動運營牌照的中國電信業(yè)加入了這一戰(zhàn)場，圍繞著資費展開了一系列激烈的競爭。

這一時期將“最佳產(chǎn)品”競爭理念發(fā)揮到極致的產(chǎn)品策略不能不提曾經(jīng)快速風(fēng)靡的“小靈通”。小靈通是中國電信為應(yīng)對不能運營移動業(yè)務(wù)而采取的一種策略。小靈通最具競爭力的是其低廉的價格，單向收費、市話標(biāo)準(zhǔn)，號稱“價格殺手”。雖然小靈通存在諸多的缺陷，但其低廉的價格還是吸引了大量的中低端用戶，在短短的時間內(nèi)發(fā)展了上百萬的用戶。針對電信的小靈通業(yè)務(wù)中國移動和中國聯(lián)通都適時推出了針對小靈通的業(yè)務(wù)。中國移動的“神州行大眾卡”業(yè)務(wù)就是這一時期為狙擊競爭對手的資費優(yōu)勢而推出的，用于搶奪低端市場用戶，這一舉動也在很大程度上瓦解了競爭對手的資費優(yōu)勢，因而有人認(rèn)為，“神州行”是中國移動的戰(zhàn)術(shù)性競爭品牌，可以在網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上作出靈活機動的資費調(diào)整措施，應(yīng)對競爭者的資費挑戰(zhàn)。“最佳產(chǎn)品”的競爭策略很容易引起競爭對手的跟風(fēng)和模仿，競爭激烈，優(yōu)勢難以持久。

“客戶整體解決方案”的競爭策略是為了實現(xiàn)用戶的經(jīng)濟一體化，通過整合企業(yè)內(nèi)外部的資源為客戶提供產(chǎn)品、服務(wù)并實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的無縫對接，降低客戶的成本，提升客戶的整體價值。所謂無縫對接，指的是企業(yè)提供的不只是服務(wù)或產(chǎn)品本身，也不只是服務(wù)或產(chǎn)品的簡單組合，而是在產(chǎn)品或服務(wù)的組合之間再建立一種聯(lián)系，提升總體的產(chǎn)品或服務(wù)的價值。提供1+1大于2的服務(wù)。

ARPU既反映了一個國家的電信消費水平也是電信運營業(yè)績的一個重要表征，APRU隨時間的變化更是運營公司經(jīng)營狀況的標(biāo)志。近幾年來，隨著城市移動市場的不斷飽和，各電信運營商的APRU值不斷下滑。傳統(tǒng)以增加客戶量提高APRU值的策略已不再奏效，充分挖掘存量市場成為各種策略的重心，尤其是在三大運營商重組完成之后，全業(yè)務(wù)運營時代，如何在葆有現(xiàn)有用戶市場的基礎(chǔ)上不斷挖掘存量市場，開發(fā)新的價值成為關(guān)鍵。

中國電信在全業(yè)務(wù)運營時代之前就大規(guī)模開展的固話業(yè)務(wù)、寬帶業(yè)務(wù)和移動（小靈通）業(yè)務(wù)“捆綁式”的產(chǎn)品策略可以看成是為客戶提供一種“整體解決方案”這一理念的初級階段。

中國電信在家庭和政企客戶上擁有獨特的優(yōu)勢，依靠多年寬帶和固話業(yè)務(wù)的客戶基礎(chǔ)，中國電信在獲得移動業(yè)務(wù)運營的牌照后必然要以其多年打下的基礎(chǔ)——廣泛的固網(wǎng)客戶群來帶動其處于運營初始期的移動業(yè)務(wù)。充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有資源，以深厚的寬帶、固話業(yè)務(wù)基礎(chǔ)帶動移動業(yè)務(wù)的開展，同時調(diào)動外部資源，融入信息元素，提供整體的信息解決方案。

更進一步的，中國電信于2009年1月份推出的為期三個月的“添‘翼’迎春”全國統(tǒng)一促銷活動中大打“融合牌”，整合不同的通信手段。以“我的e家”和“商務(wù)領(lǐng)航”品牌為統(tǒng)領(lǐng)，實現(xiàn)了多種業(yè)務(wù)捆綁融合。在此次活動中，中國電信大打“融合牌”，結(jié)合“天翼”品牌移動業(yè)務(wù)為全國政企、家庭、個人客戶推出了多種移動融合套餐。其中在原有的“我的e家”套餐基礎(chǔ)上，中國電信推出了融合天翼手機業(yè)務(wù)的“e6手機”套餐、“e9”套餐和“尊享e9”套餐新業(yè)務(wù)。另外，針對企業(yè)重點客戶，中國電信也推出了融入移動元素的信息化解決方案，不斷擴充商務(wù)領(lǐng)航內(nèi)涵，如煙草E通、無線商圈、車管家、移動政務(wù)等。

而作為中國移動開發(fā)重點的集團產(chǎn)品也是捆綁式“客戶整體解決方案”理念的一種重要體現(xiàn)。

李振宇在他《“力量風(fēng)車”——“捆綁”客戶的模型》一文中對中國移動VPMN集團網(wǎng)有這樣一段描述：

VPMN集團方式為我們提供了一種思路……，通過它，我們可以實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)對客戶的廣度和深度捆綁。廣度包括長度和寬度，寬度指捆綁客戶的類型，如：同事、家人、朋友等，長度指捆綁某種類型客戶的數(shù)量，如捆綁客戶的同事1000人，深度指客戶使用公司業(yè)務(wù)類型的數(shù)量…… ……

VPMN不僅是語音的集團網(wǎng)，也是短信等新業(yè)務(wù)的集團網(wǎng)（如：短信網(wǎng)、彩信網(wǎng)）。我們要促使客戶多方面、多層次、多種類地使用我們的業(yè)務(wù)。

三角模型中的另一角“系統(tǒng)鎖定”體現(xiàn)的更多的是一種壟斷力，當(dāng)然這里的壟斷并非如早期移動運營市場中所謂的壟斷，此處的壟斷指的是，企業(yè)結(jié)合第三方（互補者）的力量，在整個公司的層面上運作，從公司運營的整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)出發(fā)，鎖定互補企業(yè)鎖定客戶，完全排除競爭對手進入的可能性，在這里“互補者”是塑造這樣一種系統(tǒng)鎖定力量的關(guān)鍵因素，比如，中國聯(lián)通和中國移動都希望能夠爭取到與“蘋果”的合作，在全業(yè)務(wù)時代，運營商的運營要考慮到企業(yè)所在的整個供應(yīng)鏈，互補者也存在于這個鏈條的每一處，如何抓住關(guān)鍵“互補者”，將其融入到自己的體系中，將觸角延伸到該鏈條的每一關(guān)鍵處是全業(yè)務(wù)時代各運營商在激烈競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵因素，只有“系統(tǒng)鎖定”才能將競爭對手完全的排除在外，才是最佳的競爭戰(zhàn)略。