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■記者 郎曉黎 許婷
在聯(lián)通兩網(wǎng)分營半載之后，一些實(shí)際操作中的難題似乎讓分營行至十字路口。通信產(chǎn)業(yè)報(bào)特別邀請國資委研究中心資本市場部部長盧永真、北大光華管理學(xué)院副院長武常岐、長江商學(xué)院教授周春生等三位專家為聯(lián)通，也為遇到同類問題的企業(yè)指點(diǎn)迷津。
聯(lián)通執(zhí)行兩網(wǎng)分營策略的關(guān)鍵點(diǎn)在哪些方面？
武常岐:電信業(yè)的特性決定了其規(guī)模經(jīng)濟(jì)性的定律，也就是說，隨著網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大，成本呈遞減的趨勢，相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)用戶得到的收益則是呈遞增的趨勢。這種網(wǎng)絡(luò)特性決定了C網(wǎng)在初期不應(yīng)當(dāng)走高端路線，而兩網(wǎng)分營則是充分考慮了這個特性而進(jìn)行的決策。
通過兩網(wǎng)分營，每個網(wǎng)絡(luò)的負(fù)責(zé)者就會充分考慮各自網(wǎng)絡(luò)所處的生命發(fā)展階段，從而制定適合該階段的發(fā)展策略，包括營銷策略、品牌推廣等等，進(jìn)而發(fā)展更多的用戶，來提高網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模。
至于兩網(wǎng)分營的策略執(zhí)行的關(guān)鍵則是在于分營的方式，比如說，分成兩個單獨(dú)的公司也許就是一個非常好的手段，建立兩個控股公司，這樣每個公司專心經(jīng)營一個網(wǎng)絡(luò)，各自對母公司負(fù)責(zé)。
周春生:執(zhí)行的關(guān)鍵在于準(zhǔn)確分解經(jīng)營目標(biāo)，但由于用戶群的完全剝離實(shí)際上是非常不現(xiàn)實(shí)的，特別是聯(lián)通目前已經(jīng)發(fā)展的雙網(wǎng)雙待機(jī)的用戶，完全的分營是不合理的，分營應(yīng)當(dāng)有一個“度”。一方面，在縱向上，不應(yīng)當(dāng)徹底地從省劃到地市乃至縣城和鄉(xiāng)村，地域的分營過清楚，將會給用戶兩個公司，兩個品牌的感覺，從而造成無形資產(chǎn)的降低。另一方面，在橫向上，兩網(wǎng)的渠道分營程度也不應(yīng)該過于清楚。兩網(wǎng)業(yè)務(wù)的辦理上劃分不應(yīng)特別清楚，特別是營業(yè)廳的劃分不應(yīng)徹底分開。針對上述雙網(wǎng)雙待用戶(這些用戶一般為高端用戶)，如果讓一個用戶同時去兩個營業(yè)廳交話費(fèi)，必然會導(dǎo)致這些高端客戶的流失率上升。因此，放號和終端的代理商渠道建設(shè)不應(yīng)當(dāng)分開，這樣會導(dǎo)致渠道資源的浪費(fèi)，挫傷代理商參與的積極性。
企業(yè)的分營與否、怎樣分營取決于哪些因素？
盧永真:國際上同時運(yùn)營多個網(wǎng)絡(luò)的較為成熟的運(yùn)營商，都是把不同網(wǎng)絡(luò)的資源整合起來供市場營銷部門共享，實(shí)現(xiàn)盈利的最大化，而不會以這種方式分拆不同網(wǎng)絡(luò)的營銷隊(duì)伍。如果運(yùn)營企業(yè)真的有必要對自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行分營，應(yīng)該是從業(yè)務(wù)發(fā)展需求、客戶需求等方面著手進(jìn)行整改，整合不同資源滿足客戶的多方面需求。聯(lián)通應(yīng)從思想上樹立將兩網(wǎng)互搏轉(zhuǎn)變?yōu)閮删W(wǎng)互助，融合兩網(wǎng)、淡化兩網(wǎng)的概念。
武常岐:一般而言，當(dāng)公司的規(guī)模達(dá)到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，而且存在相關(guān)產(chǎn)品系列，都會使用產(chǎn)品線作為標(biāo)準(zhǔn)事業(yè)部制度。此時，技術(shù)的更新不需要額外的投入就能夠?qū)⑹袌黾?xì)分。而從地域的角度看，更多地則是以分公司的形式劃分。在保持公司控制權(quán)的前提下，按照戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)的原則，設(shè)立二維的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，即按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按照地區(qū)劃分的地區(qū)分公司。
而在實(shí)際工作中，由于產(chǎn)品的交叉和分類問題，在規(guī)模非常大(各個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)體系較為龐大復(fù)雜)但分類介于清晰和模糊之間，就應(yīng)該出現(xiàn)按職能專業(yè)化原則縱向向公司化轉(zhuǎn)變。中國聯(lián)通的雙網(wǎng)分離就屬于這一類，C網(wǎng)和G網(wǎng)本身各自就有相應(yīng)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)群，在事業(yè)部劃分到更加細(xì)致的階段后就會形成以C、G兩網(wǎng)為基礎(chǔ)的單獨(dú)的公司。
周春生:這應(yīng)當(dāng)按照公司經(jīng)營產(chǎn)品或業(yè)務(wù)群的屬性來區(qū)分對待，當(dāng)一個公司的產(chǎn)品線不同的產(chǎn)品之間能夠很清楚地定位，市場細(xì)分非常明顯，而且用戶群非常清晰，但產(chǎn)品間仍然屬于同一產(chǎn)品群時，就應(yīng)當(dāng)按產(chǎn)品線劃分；而當(dāng)一個公司經(jīng)營定位不清或者產(chǎn)品和業(yè)務(wù)并不屬于同一個群落時，就更加適合于分為分公司運(yùn)營。
分營意味著原有品牌將被打亂或者重新定位，前期投入必然有被浪費(fèi)的嫌疑，怎樣做才能最好的保護(hù)原來的品牌建設(shè)？
盧永真:C、G兩網(wǎng)繼續(xù)沿用現(xiàn)有客戶品牌名稱的方式雖然能夠更大程度地利用公司的品牌資源，但是不利于兩網(wǎng)形成各自的品牌體系和產(chǎn)品風(fēng)格，應(yīng)為兩網(wǎng)分別建立客戶品牌體系。
分營后保護(hù)好原來樹立的市場形象必須通過業(yè)務(wù)流程重組，理順客戶管理、產(chǎn)品管理、財(cái)務(wù)管理等業(yè)務(wù)流程，著力解決兩網(wǎng)的跨專業(yè)協(xié)調(diào)機(jī)制，并通過企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)使之固化，才有可能真正實(shí)現(xiàn)公司又好又快地發(fā)展。
武常岐:在分營后，讓兩網(wǎng)的所有的營銷活動均圍繞總品牌核心價(jià)值展開，用同一個“聲音”傳遞一致的品牌形象，才能更好地保護(hù)原有的品牌建設(shè)。
周春生:最直接的方式就是沿用原有品牌方法，那樣才能使得前期投入已經(jīng)在消費(fèi)者心中形成的品牌得到延續(xù)。但分營后，據(jù)中國聯(lián)通安排，C、G兩網(wǎng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌宣傳、渠道拓展、客戶關(guān)系管理等方面的都需要單獨(dú)進(jìn)行，相應(yīng)地，兩網(wǎng)營銷成本的預(yù)算及管理以及營銷推廣活動也是分開進(jìn)行，或許會事倍功半。
分營必然是一個自上而下的工程，總部的想法和理解到地方總會出現(xiàn)偏差，再到更小的地級單位，甚至?xí)霈F(xiàn)執(zhí)行無法落地的結(jié)果，這些現(xiàn)象應(yīng)該如何避免或減弱？
盧永真:分營一定程度上解決了制約兩網(wǎng)發(fā)展的機(jī)制障礙，通過落實(shí)專業(yè)經(jīng)營責(zé)任，強(qiáng)化資源配置與保障，提高政策執(zhí)行能力，實(shí)現(xiàn)兩網(wǎng)協(xié)同并進(jìn)、有效發(fā)展，從而獲得市場對公司的正確評價(jià)。
聯(lián)通各分公司在推進(jìn)專業(yè)化運(yùn)營過程中，需要領(lǐng)導(dǎo)在資源配置、人力資源調(diào)配、績效薪酬等方面向市場一線做必要的傾斜。
武常岐:這就屬于公司的內(nèi)控問題，更涉及公司整體的管理結(jié)構(gòu)問題。聯(lián)通公司總部應(yīng)當(dāng)建立詳細(xì)的分營框架和細(xì)則，并以分營目標(biāo)作為關(guān)鍵指標(biāo)建立相應(yīng)的績效考核體系。此外，兩網(wǎng)的預(yù)算和核算等相關(guān)體系也應(yīng)當(dāng)分開，這樣更小的地市級公司也能很好地執(zhí)行雙網(wǎng)分營工程。
周春生:從公司經(jīng)營的角度看，公司的任何活動都是為了實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益最大化或利潤最大化，因此，聯(lián)通的分營不是目的，而是手段。
內(nèi)部績效評價(jià)和考核體系必須圍繞著公司的最終目標(biāo)。如果，某個縣級的公司沒有實(shí)行分營，但其經(jīng)營效益非常好，業(yè)務(wù)做得非常好，而且用戶發(fā)展也非常迅速，那不分營也是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的好手段。
由于兩網(wǎng)分營工作是一件涉及公司市場前端組織機(jī)構(gòu)與工作流程調(diào)整的重大變革，在磨合期，必然會出現(xiàn)這樣或那樣的矛盾與沖突。因此，必須要注意避免競爭。
麥肯錫為不少大公司制定整體發(fā)展策略，但中國企業(yè)卻往往不如海外企業(yè)執(zhí)行得到位，主要原因在哪里？
盧永真：國外知名咨詢管理公司為國企進(jìn)行的整體發(fā)展策略不能單純地將原因歸結(jié)為國內(nèi)企業(yè)執(zhí)行不到位，而是要綜合地考慮中美文化之間的差異、企業(yè)之間在發(fā)展定位上的理解等等。國內(nèi)企業(yè)尤其是央企的運(yùn)營和發(fā)展要面臨各種各樣錯綜復(fù)雜的社會關(guān)系，在企業(yè)自身發(fā)展的同時還要承擔(dān)更多的社會責(zé)任，在平衡各種關(guān)系的同時有些問題往往不能達(dá)到事先預(yù)期的效果。
武常岐：有兩方面的原因，一方面，我國公司的外部經(jīng)營環(huán)境及其內(nèi)部治理環(huán)境和歐美公司存在著一定的差別。麥肯錫在為很多大公司制定整體發(fā)展策略時，通常有一定的管理工具和模型，但這些工具本身的效果建立在良好的市場競爭環(huán)境和內(nèi)部治理體系的基礎(chǔ)之上。
由于電信行業(yè)的自然壟斷屬性以及中國的電信企業(yè)的國有屬性，導(dǎo)致中國電信企業(yè)的外部客觀環(huán)境和內(nèi)部治理環(huán)境并不能與之完全適應(yīng)。而且，很多外國的咨詢公司在為這些企業(yè)制定相關(guān)策略時，也沒有充分考慮中國國有企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，特別是外部環(huán)境的差異，因此制定的策略并不能完全適合企業(yè)本身。
另一方面，電信公司在是否接受相應(yīng)咨詢公司的戰(zhàn)略建議時的決策也存在偏差。
