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執(zhí)行摘要
服務(wù)品質(zhì)管理 (SLM) 是改善 IT 服務(wù)質(zhì)量的一大措施——但它是如此的龐大，以致許多 IT 經(jīng)理都望而卻步。即使所有人都認(rèn)為 SLM 具有極其重要的意義，但事實(shí)上只有小部分人真正開展了 SLM 項(xiàng)目。本白皮書旨在消除人們對 SLM 的一些負(fù)面誤解，并針對如何開展服務(wù)管理提供了各個階段的簡要實(shí)施方案。
許多管理人員都會覺得 SLM 是一種“一榮俱榮，一損俱損”的項(xiàng)目，因而必須全面考慮所有業(yè)務(wù)服務(wù)和所有構(gòu)成要素。如果一開始就有這種觀點(diǎn)，則不但會被它嚇倒，還將一無所成。要獲得成功，服務(wù)管理應(yīng)首先著眼于某些構(gòu)成要素，然后慢慢制定衡量、監(jiān)控和報(bào)告等程序。預(yù)算不多的管理者會將價格作為重要的考慮因素，其實(shí) SLM 與成本高昂兩者并無必然聯(lián)系。IT 部門原有的工具可以繼續(xù)加以利用——它們可以用來衡量服務(wù)品質(zhì)，只需添加其它一些工具即可。另一方面，改善服務(wù)可以為您節(jié)省時間和金錢。
另有一些管理者則懼怕與業(yè)務(wù)部門之間達(dá)成服務(wù)品質(zhì)協(xié)議 (SLA) 后，會使自已置身于易受攻擊的地位。他們從某些同行那里聽到了一些關(guān)于服務(wù)承諾是如何的難以履行，以及帶來的失敗是何等慘痛的傳言。這種問題有兩個解決辦法：第一是爭取來自行政決策層的支持者，第二是訂立切實(shí)可行的 SLA。來自行政決策層的支持者可幫助 IT 部門和業(yè)務(wù)部門之間相互協(xié)作，共同營造沒有互相指責(zé)的環(huán)境并為整體業(yè)務(wù)目標(biāo)而努力。他還可以保障為提高服務(wù)品質(zhì)所需的意志和資金支持。確定當(dāng)前的能力基線則是協(xié)商切實(shí)可行的 SLA 的關(guān)鍵。
企業(yè)管理聯(lián)盟 (EMA) 提倡使用分四個階段的服務(wù)品質(zhì)管理實(shí)施方案。第一階段：啟動過程。其要點(diǎn)在于對記錄數(shù)據(jù)和改進(jìn)過程的理解，它是讓眾多 SLM 功能得以發(fā)揮的基礎(chǔ)。IT 工作人員本身也通常需要經(jīng)歷一段之間來真正理解多付出一分汗水所帶來的回報(bào)。第二階段：監(jiān)控、衡量和改進(jìn)。討論業(yè)務(wù)部門需要哪些度量數(shù)據(jù)來了解情況，以及工具的改善對消除出現(xiàn)問題后經(jīng)常發(fā)生的互相指責(zé)現(xiàn)象的作用。第三階段：服務(wù)品質(zhì)報(bào)告。明確協(xié)商和訂立 SLA 的一些要求，以及制定適用于 IT部門和業(yè)務(wù)部門的報(bào)告方式。第四階段：積極主動、以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的服務(wù)品質(zhì)管理。討論業(yè)務(wù)目標(biāo)如何在整個業(yè)務(wù)體系中對確立服務(wù)品質(zhì)和 IT 資金投入優(yōu)先順序起主導(dǎo)作用。
恐懼、迷惘和疑慮
企業(yè)組織中的每個人似乎都在吹捧服務(wù)品質(zhì)管理 (SLM) 的神奇功效：CEO 希望它可以使 IT 部門對公司的經(jīng)營目標(biāo)起促進(jìn)作用，而各個業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理則認(rèn)為有了它，就可以解決遇到的所有 IT 難題。這樣，IT 部門開展 SLM 計(jì)劃的重壓也就越來越大。但另一方面，CIO 和 IT 主管對 SLM 則尚有疑慮。企業(yè)管理協(xié)會 (EMA) 經(jīng)常遇到這種情形：IT 管理者可以列舉 SLM 所謂的一些好處，但當(dāng)要求他們提供 SLA 的案例或服務(wù)品質(zhì)承諾時，卻得不到任何的答案。
EMA 的調(diào)查顯示，100% 的 IT 管理人員認(rèn)為 SLM 非常重要或者對其組織極為關(guān)鍵，但其中只有 56% 的人真正實(shí)施了SLM 計(jì)劃。
為什么盡管企業(yè)知道 SLM 有那么多的好處，仍然不肯實(shí)施 SLM 呢？答案是出于恐懼、迷惘和疑慮——這些因素阻礙了許多好的初始步驟開花結(jié)果。一些 IT 主管和經(jīng)理聽說某些同行由于無法兌現(xiàn)服務(wù)品質(zhì)協(xié)議 (SLA)，結(jié)果受到了懲罰。于是他們便擔(dān)心會丟掉自己的飯碗或者損害部門的聲譽(yù)。而有更多的經(jīng)理則不知道如何著手是好。SLM 已被描述成一種需要對 IT部門進(jìn)行重組的冒險行為；此外，還要添置極為昂貴的工具，開展復(fù)雜的官僚式手續(xù)。結(jié)果，管理者們不禁質(zhì)疑：這樣一個未知數(shù)再加上所產(chǎn)生的成本和引起的混亂，究竟是否還能為 IT 服務(wù)帶來任何實(shí)際的提高？
本白皮書就旨在針對人們關(guān)于 SLM 的種種誤解和流言進(jìn)行釋疑解惑、去偽存真，同時為在企業(yè)組織如何啟動 SLM 計(jì)劃提供一些簡單可行的步驟。事實(shí)上只要經(jīng)過周密計(jì)劃，采取有條不紊的步驟，您就會發(fā)現(xiàn) SLM 實(shí)施起來并不困難。開展 SLM計(jì)劃時，企業(yè)組織可以當(dāng)前正在使用的工具為基礎(chǔ)，制訂出符合當(dāng)前組織架構(gòu)的規(guī)程。對于任何系統(tǒng)來說，關(guān)鍵都是將一個較大的任務(wù)化整為零，以具體的細(xì)節(jié)步驟推動企業(yè)前行。但即使它們只是一些很細(xì)小的動作，也會因?yàn)楦纳屏斯芾矶鴰砘貓?bào)，并為實(shí)施更大的舉措和獲取更大的回報(bào)鋪平了道路。如果您對如何開展服務(wù)品質(zhì)管理計(jì)劃感興趣，請參見我們下面對有關(guān)步驟以及例子的說明。
對 SLM 的一些認(rèn)識誤區(qū)
與其它任何類型的 IT 管理工作，如系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)或應(yīng)用管理一樣，服務(wù)品質(zhì)管理計(jì)劃可大可小。SLM 的核心在于過程本身——而不在于工具、證書或某種流行風(fēng)潮。有一些專門針對 SLM 的工具，但它們并非啟動 SLM 計(jì)劃的必須條件。對 SLM的認(rèn)識則是必要的，首先應(yīng)對 IT 內(nèi)部員工，然后再對整個企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn)。但培訓(xùn)的形式卻不一定要很正規(guī)。首先，SLM 是一種 IT 管理方法，其側(cè)重點(diǎn)在于設(shè)定基線并加以改進(jìn)。它可以應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)的循環(huán)方法：1} 收集數(shù)據(jù)，以確定和理解問題，2} 對系統(tǒng)加以改進(jìn)，3} 返回步驟 1，衡量改善的效果。
本節(jié)重點(diǎn)落在解除許多 IT 經(jīng)理對啟動 SLM 計(jì)劃抱有的恐懼、迷惘和疑慮心情。下一節(jié)將會提供開展 SLM 計(jì)劃的各個詳細(xì)步驟。
“SLM 過于昂貴”
圍繞 SLM 的誤導(dǎo)宣傳大部分來自 SLM 工具提供商。它們想方設(shè)法銷售其產(chǎn)品，于是便鼓吹在開始 SLM 計(jì)劃之前，有必要花巨資購買新的 SLM 工具套件。然而，在制訂出如何使用和支持這些工具的方案之前就購買的話，只會既浪費(fèi)時間又浪費(fèi)金錢。SLM 計(jì)劃應(yīng)以您當(dāng)前擁有的工具為起點(diǎn)——可以是自行研發(fā)的工具、簡易的系統(tǒng)或者網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控工具，又或者是應(yīng)用監(jiān)控和管理工具——即使您不擁有任何工具也無妨。
但是，您的確需要一些衡量當(dāng)前所提供服務(wù)的方法。SLM 計(jì)劃需要設(shè)定當(dāng)前服務(wù)的基線，從而讓您清楚了解應(yīng)將精力集中于哪一環(huán)節(jié)、情況是否有所改善等。曾經(jīng)有一位經(jīng)理下定決心實(shí)施 SLM 之后，開始做的第一件事就是統(tǒng)計(jì)幫助前臺收到的求助電話數(shù)量，并在數(shù)據(jù)表中記錄所牽涉的系統(tǒng)。通過這一舉措，她確立了當(dāng)前求助電話數(shù)目的基線，同時辨別出存在問題最多的區(qū)域。接下來，她便集中精力對該區(qū)域加以改進(jìn)。結(jié)果，求助電話的數(shù)量也隨之減少了。雖然這種數(shù)據(jù)表的方法簡單和低技術(shù)含量，但它也是一種服務(wù)品質(zhì)管理�，F(xiàn)有的性能管理工具同樣可以識別出 IT 架構(gòu)中存在的性能問題。這些工具大都可以按設(shè)備類型、地域或用戶組提供性能報(bào)告，并且所提供的數(shù)據(jù)會具體得多。
大多數(shù) IT 部門都會有一些現(xiàn)有的管理工具或規(guī)程，它們可沿用于 SLM 計(jì)劃中。IT 應(yīng)以其原有的資源為基礎(chǔ)，首先制定出用于量化和記錄當(dāng)前服務(wù)、識別問題所在、確定改進(jìn)措施和衡量改善程度的一些內(nèi)部規(guī)程。隨著計(jì)劃識別出常見問題的根源并初顯成效后，就可以富有針對性地購買更多用于加強(qiáng)管理的工具。其成本應(yīng)以幫助前臺的求助電話數(shù)目、服務(wù)中斷時間或其它指標(biāo)進(jìn)行度量。而管理工具的改善幾乎無一例外地可在一年內(nèi)收回了其購買成本，因?yàn)樗鼈冏屪罱K用戶的生產(chǎn)效能得到提高。
“SLM 過于龐大”
SLM 是一種系統(tǒng)，因而也適用分解的原則。在 IT 架構(gòu)中分析出一個具相對獨(dú)立性的構(gòu)件，它應(yīng)與系統(tǒng)中的其它部分沒有過多的牽連，然后就開始對其進(jìn)行測定。對整個 IT 架構(gòu)進(jìn)行全面和主動的管理是 SLM 的最終目標(biāo)，而不是起點(diǎn)。為慎重起見，應(yīng)以小型、非關(guān)鍵系統(tǒng)為起點(diǎn)。具關(guān)鍵意義的服務(wù)環(huán)節(jié)不應(yīng)成為開展試驗(yàn)研究的對象——它不容許犯任何錯誤。應(yīng)以影響小、規(guī)模具局限性的系統(tǒng)為起點(diǎn)（它可以局限于 IT 部門之內(nèi)），然后逐漸擴(kuò)大 SLM 計(jì)劃的范圍。
“我的員工已經(jīng)不堪重負(fù)”
這是許多 IT 經(jīng)理所面臨的困境——陷入忙于應(yīng)對頻繁出現(xiàn)事故的泥淖而無暇開展系統(tǒng)性的改良計(jì)劃。服務(wù)品質(zhì)管理需要時間，但從長遠(yuǎn)考慮，花時間組織和整理工作總是值得的。要獲得成功，決竅就在于讓“長遠(yuǎn)”變得不那么遙遠(yuǎn)。可實(shí)現(xiàn)這一目的的方法有減小故障搶救的工作量，轉(zhuǎn)而將時間投入到改善管理中去。在開始之初，SLM 的戰(zhàn)略應(yīng)為識別只需簡單處理步驟又可帶來顯著成效的對象——一些造成很大問題但又無需過多處理成本的問題。這一意義上的成本包含實(shí)際成本和風(fēng)險，也就是說，您需要確定所進(jìn)行的改進(jìn)措施能夠解決 10% 或更多的系統(tǒng)現(xiàn)有問題。
對問題和補(bǔ)救措施進(jìn)行跟蹤是一種立竿見影的做法。前面所提及使用數(shù)據(jù)表的那位經(jīng)理僅在一年之內(nèi)便使服務(wù)幫助前臺的員工數(shù)量得到顯著減少。她將花在回答電話和記錄問題上的勞動成本削減至 50%，并將節(jié)省下來的資金投入到提升服務(wù)品質(zhì)當(dāng)中。這樣的事例無疑有助于消除 IT 經(jīng)理和工作人員初期常常具有的一種抗拒心理�！拔覀冎回�(fù)責(zé)補(bǔ)救問題”，“我們不需要防患于未然”等想法需要及時澄清。所有服務(wù)品質(zhì)管理計(jì)劃都以可靠的數(shù)據(jù)記錄為基礎(chǔ)。沒有系統(tǒng)性衡量、評估問題、作針對性改進(jìn)等前期步驟，就無法發(fā)動 SLA 這輛車并讓它駛往目的地。
“業(yè)務(wù)部門會不會將它用作對我進(jìn)行攻擊的工具？”
理想情況下的 SLM 應(yīng)是 IT 部門和 IT 服務(wù)用戶的一種協(xié)作行為。不幸的是，許多 IT 經(jīng)理所面對的事實(shí)卻遠(yuǎn)非如此：業(yè)務(wù)部門將 IT 視為“禍根”，甚至認(rèn)為只有外包才是解決方案。如果對應(yīng)如何在 SLM 框架內(nèi)工作沒有一個正確的理解，則這些經(jīng)理在使用外部服務(wù)提供商的產(chǎn)品時，也同樣會出現(xiàn)這種問題。EMA 的研究表時，約有 50% 的企業(yè)組織在外包 IT 業(yè)務(wù)時都犯有這種錯誤，結(jié)果就是得不到任何形式的服務(wù)品質(zhì)保障。不論是使用內(nèi)部或外部服務(wù)，要讓 IT 符合業(yè)務(wù)部門的服務(wù)需求，關(guān)鍵都在于管理。SLM 還可以讓業(yè)務(wù)部門的管理人員不再將希望寄托于外包。
一種方法是在 IT 部門內(nèi)部啟動 SLM 計(jì)劃�！霸趯W(xué)會跑步之前得先學(xué)會走路。”首先在自己的部門內(nèi)部建立起初始的規(guī)程，以獲取初步勝利。讓 SLM 計(jì)劃有足夠的時間成熟起來，或者在改良工具方面下更多精力，以提高管理水平，然后才將計(jì)劃擴(kuò)大到外部。在關(guān)系最為緊張的環(huán)境中，IT 部門可能會無法與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行任何協(xié)作。但不能因?yàn)檫@樣就放棄 SLM 計(jì)劃——對業(yè)務(wù)有利的一些措施仍然可以在 IT 內(nèi)部實(shí)行。隨著 IT 部門聲譽(yù)的改善，與公司業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系終會得到改善。
另一個要點(diǎn)是確保您可以履行立下的服務(wù)品質(zhì)許諾。它要求設(shè)定當(dāng)前服務(wù)品質(zhì)的基線，采取可以保障實(shí)現(xiàn)該品質(zhì)服務(wù)的措施，然后才與業(yè)務(wù)部門商討 SLM 計(jì)劃的開展。這樣可以讓所有人員都了解并掌握報(bào)告的程序，并為 IT 和業(yè)務(wù)部門提供保險措施。
“我如何能得到業(yè)務(wù)部門的支持？”
在 SLM 計(jì)劃成熟之后，您仍然需要做一些準(zhǔn)備工作，以確保它可以在 IT 與業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系變壞時得以生存。第一個要求是擁有向業(yè)務(wù)部門作陳述的工具，這些工具應(yīng)能使您的語言可以被業(yè)務(wù)部門所理解。業(yè)務(wù)經(jīng)理無法理解丟包或抖動對其最終用戶的效能有何種影響。最終用戶性能度量——如往返延遲——是最佳的指標(biāo)；當(dāng)然，也可以使用簡單的可用性度量來衡量有否進(jìn)步。可以使用一個計(jì)時器來測量實(shí)際超時響應(yīng)，從而識別是否發(fā)生了不良情況——在當(dāng)今的 Internet 時代，三到五秒是最終用戶的忍受極限。IT 小組最好能在問題嚴(yán)重到可以威脅 SLA 之前就了解到問題的存在，而不應(yīng)等到求助電話涌入幫助前臺時才知道存在服務(wù)中斷或性能下降等問題。
在將計(jì)劃向業(yè)務(wù)部門推進(jìn)之前，請確保您獲得了行政決策層的支持。許多企業(yè)組織都存在著一種相互指責(zé)的文化：業(yè)務(wù)部門指責(zé)落后的 IT 服務(wù)造成了銷售情況的不理想，系統(tǒng)小組則指責(zé)網(wǎng)絡(luò)小組造成了響應(yīng)遲緩的問題，反過來亦如此。這時候，就需要真正的支持者面對爭端挺身而出，為整個組織定調(diào)，并帶來解決問題的希望。他或她不僅在口頭上給予支持，還應(yīng)有一些實(shí)際行動，如召開一些前期會議，確�；{(diào)的合作性以及著眼于更高的業(yè)務(wù)目標(biāo)。獲得這一層次的支持是克服部門之間文化壁壘和敵對狀態(tài)的需要。SLM 計(jì)劃的目的在于打破官僚主義的堅(jiān)冰并將所有派系團(tuán)結(jié)起來為達(dá)成高質(zhì)量、以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的服務(wù)這一共同目標(biāo)而努力。
“什么是 ITIL，它與 SLM 之間的關(guān)系是什么？”
IT 基礎(chǔ)架構(gòu)庫 (ITIL) 1992 年起源于英國，它由一套共八本書組成，包含了有助于組織 IT 部門的一些最佳做法。人們常常建議使用 ITIL 過程作為實(shí)施 SLM 的基礎(chǔ)。這些有關(guān)服務(wù)提供的書籍對如何構(gòu)建服務(wù)品質(zhì)管理、應(yīng)用管理、配置管理和其它 IT 管理提供了指導(dǎo)方針。ITIL 書籍對那些認(rèn)為所在組織的發(fā)展已超越了當(dāng)前 IT 結(jié)構(gòu)，但卻不知道下一步該采取何種對策的人較有幫助。它們也為希望開發(fā)內(nèi)部過程支持軟件的人員提供有用的流程圖。
但是，因?yàn)?ITIL 旨在對每個 IT 部門都有幫助，而無論部門的復(fù)雜程度如何，因此它也只能做一般性的建議�？偠灾�，EMA 認(rèn)為對于剛開始要實(shí)施 SLM 的人來說，要求其嘗試實(shí)施 ITIL 的所有內(nèi)容是矯枉過正的�？梢蚤喿x概述以及有關(guān)SLM 的章節(jié)，然后執(zhí)行適用于您目前程序與架構(gòu)的一些建議。ITIL 可以提供指導(dǎo)方針讓 IT 成長并整頓為更好、更高效且更完善的架構(gòu)；但是您不應(yīng)該嘗試將 ITIL 強(qiáng)行移植到您的企業(yè)。
IT 經(jīng)理有必要對 ITIL 結(jié)構(gòu)有一定程度的了解，但開始時不需要進(jìn)行任何正規(guī)的培訓(xùn)。在獲得更多經(jīng)驗(yàn)之后，就可以決定是否將 ITIL 的結(jié)構(gòu)和過程嚴(yán)格應(yīng)用到 IT 當(dāng)中。當(dāng)然，好的架構(gòu)管理不一定都得遵循 ITIL 這一套。
一步一步地邁向 SLM
解決了對 SLM 的一些常見顧慮和疑問之后，就可以采取實(shí)際的行動來開展 SLM 計(jì)劃。它不一定要很大，也不一定要花費(fèi)很高——當(dāng)然需要一定的投入。在此時，IT 經(jīng)理需要考慮希望通過 SLM 計(jì)劃達(dá)到哪些目的。
對于 IT 本身，SLM 過程為改進(jìn)管理提供了一個架構(gòu)。它有助于正確分配資源和提供更好的服務(wù)。這既能使 IT 員工效能得到提高，又讓 IT 部門的聲譽(yù)得到提升——這兩點(diǎn)都可以讓 IT 員工從工作中獲得更高的滿意度。作為進(jìn)行衡量的一種邊際效益，IT 得到了新系統(tǒng)和新工具的有利條件，避免了過度部署和人員過剩，并能夠?qū)⑾∪钡馁Y源用于最需要的地方。以過程為導(dǎo)向和進(jìn)行資料記錄還可以使 IT 脫離“獨(dú)行俠”的 IT 管理方式，IT 專家無需為維護(hù)系統(tǒng)功能和應(yīng)對系統(tǒng)崩潰而孤軍奮戰(zhàn)。解除了對個人的依賴之后，不僅讓 IT 管理變得格外輕松，還將帶來整體服務(wù)品質(zhì)的提升。
對于公司業(yè)務(wù)來說，其好處也是顯著的�？芍貜�(fù)使用的過程和積極主動的管理可減少 IT 出現(xiàn)故障的機(jī)會，并降低隨之而來的利潤損失或花費(fèi)額外開銷的風(fēng)險。服務(wù)中斷時間的減少和服務(wù)品質(zhì)的提升意味員工的工作效率提高，從而產(chǎn)生更高的利潤和更低的成本。其它部門在真正了解服務(wù)品質(zhì)的意義、影響品質(zhì)的因素以及提高服務(wù)品質(zhì)所需的真正成本之后，將對 IT部門更為信任。
對 SLM 計(jì)劃的實(shí)施和推廣不能像依菜譜下廚般簡單，因?yàn)椴煌髽I(yè)的 IT 成熟程度各不相同。然而，以下的這些階段適用于大多數(shù)尚未具備完善的 IT 管理方案或 SLM 規(guī)程的企業(yè)。EMA 估計(jì)有 50% 的企業(yè)都屬于這種情況——這可不是一個小數(shù)目！
圖 1：SLM 的各個階段
第一階段：啟動過程
確認(rèn)一個存在有困難，但并非對任務(wù)具關(guān)鍵意義或處于突出位置的系統(tǒng)。例如，備份程序可能是問題所在，或者補(bǔ)丁管理不善是組織面對的難題。需要制定一套識別故障或問題并作記錄的程序和步驟。例如，您可能會發(fā)現(xiàn)平均一周內(nèi)發(fā)生兩次備份程序超越了規(guī)定時間的事件，從而對員工開展生產(chǎn)工作造成障礙。一旦得出解決方案，就需要列明相關(guān)步驟。而記錄的方法則可以使用簡單的 excel 數(shù)據(jù)表，并讓每個員工都可以存取；或者使用真正的數(shù)據(jù)庫。記錄內(nèi)容包括日期和時間、遇到問題的個人、對問題嚴(yán)重性或級別的說明，以及其它可以收集到的任意系統(tǒng)信息。解決問題的步驟中還應(yīng)加入其它有用的信息，如解決問題的個人、解決方案是如何得到的、嘗試過其它哪些方法，以及問題的其它有關(guān)數(shù)據(jù)。管理最終需要建立分類方案，識別問題的類型，從而有利于對問題進(jìn)行總結(jié)。隨著經(jīng)驗(yàn)的積累，需要對分類方法進(jìn)行頻繁的更改，如將某些代碼分解為較小的片段，或者將若干個類別綜合為一種常見問題類型。這也是建議采用小型系統(tǒng)作切入點(diǎn)的原因之一。
召開一個啟動會議，以介紹新的過程，并說明多一分努力將獲得哪些最終回報(bào)。跟進(jìn)小組的工作，以確保他們對問題作了歸檔。您甚至可以為一些好的歸檔行為設(shè)立小獎勵，如給予個人獎品，或在小組表現(xiàn)出某種團(tuán)結(jié)一致時請他們吃比薩午宴。由于需要做除單純解決問題之外的“額外”的工作，因而理所當(dāng)然會存在一些報(bào)怨聲音。讓您的團(tuán)隊(duì)為共同的目標(biāo)而努力是使得 IT 和業(yè)務(wù)部門可以開展協(xié)作的第一步。
經(jīng)過一個月的問題輸入后，即可使用任何一種度量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定當(dāng)前系統(tǒng)的基線。使用的度量標(biāo)準(zhǔn)可以是記錄條目，或者真實(shí)的系統(tǒng)度量。在輸入了數(shù)十個問題的數(shù)據(jù)后，就要分析數(shù)據(jù)記錄顯示的趨向、起因、常用解決辦法或其它對改進(jìn)系統(tǒng)有用的任何信息。統(tǒng)計(jì)所遇到各種問題的數(shù)量，以辨認(rèn)出最大的問題。逐一處理這些問題，并對結(jié)果進(jìn)行存檔。在備份的問題中，可能需要更換某盒磁帶或磁盤，或者存在某個步驟常常超時。一旦實(shí)施了相應(yīng)的補(bǔ)救措施，就能將備份超時問題的發(fā)生頻率降低到每周僅一次。將錯誤發(fā)生頻率減小達(dá) 50% 的情況加以存檔。確保系統(tǒng)在發(fā)生大規(guī)模變更的前后能保持穩(wěn)定。同時繼續(xù)存檔、應(yīng)用修復(fù)并記錄結(jié)果。對輸入問題和重新利用解決方案的行為進(jìn)行鼓勵和獎賞。
雖然這一步看似微不足道，但產(chǎn)生的好處卻不小，盡管好處不一定是對 IT 部門而言。IT 小組將獲得一些過程管理的經(jīng)驗(yàn)，并了解到反復(fù)的過程有何裨益，它是如何使工作更加高效，以及過程如何有助于識別常見問題的根本原因等。這種以過程為導(dǎo)向的行為對于大范圍開展 SLM 計(jì)劃具有關(guān)鍵意義。
由于“80/20 規(guī)則”的普遍性，它也會為服務(wù)提供帶來好處。這一規(guī)則的內(nèi)容為：80% 的問題和不足通常是由系統(tǒng)的 20% 所導(dǎo)致。因而識別和改進(jìn)這 20% 對工作量具有極其重大的意義。如果服務(wù)中斷讓公司每年蒙受 50,000 美元的銷售、產(chǎn)能損失或 IT 員工排除故障的開支等，則每年節(jié)省 40,000 美元絕對可以為 IT 帶來高度的美譽(yù)。無論您將注意力集中到哪些過程，所帶來的改善都會因?yàn)闇p少了修復(fù)問題所花的時間，從而使效能管理和服務(wù)改進(jìn)獲得更多的時間。
第二階段：監(jiān)控、衡量和改進(jìn)
下一步是提煉和展開收集到的度量數(shù)據(jù)。度量應(yīng)盡量接近業(yè)務(wù)部門所理解的概念。這些度量從簡單到復(fù)雜，形成一個連續(xù)的整體——其中某些只需提供一些隨時可用的系統(tǒng)工具即可，而其它則可能需要更為復(fù)雜的解決方案。系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)簡單易用性、往返延遲、應(yīng)用可用性、應(yīng)用性能以及端到端被動和主動用戶響應(yīng)時間對于一個成熟的 SLM 計(jì)劃來說都具有重要意義。要點(diǎn)則同樣是“以目前所在位置為起點(diǎn)，然后向前推進(jìn)�！笔褂玫谝浑A段所準(zhǔn)備好的數(shù)據(jù)以確定有助于改善服務(wù)的目標(biāo)管理系統(tǒng)。對于前面所述的備份過程，問題的嚴(yán)重性可能不僅限于要求對問題作單純識別，還對可以查明問題、向工作人員發(fā)出警告以及記錄錯誤的工具提出要求。監(jiān)控的能力會不斷加強(qiáng)，測量和改進(jìn)的手段也是如此。或者，收集到的信息可能會顯示其它備份工具對于企業(yè)當(dāng)前的數(shù)據(jù)負(fù)荷來說更能節(jié)省成本。
如果 IT 部門已經(jīng)發(fā)展成為系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)、應(yīng)用和數(shù)據(jù)庫等多個強(qiáng)大而獨(dú)立的責(zé)任單元，則需要讓它們共同協(xié)作。在更高級別的 SLM 中，需要以業(yè)務(wù)部門的視角來定義業(yè)務(wù)服務(wù)。例如，會計(jì)系統(tǒng)可以包括應(yīng)用本身、所運(yùn)行的網(wǎng)絡(luò)、各個部門的 Web界面、以及存放數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)庫。IT 領(lǐng)域間更佳的合作以及那些獨(dú)立單元的最終聯(lián)合，對于真正支持廣泛定義的服務(wù)而言十分必要。用于查清問題所在的工具可以減少互相指責(zé)的發(fā)生并加快排除故障�？赡軙枰粋�堅(jiān)定的行政官員來幫助各個 IT單元認(rèn)識相互協(xié)作對解決業(yè)務(wù)上的一些問題的必要性。了解外包等共同威脅將有助于提高合作性。這樣對 IT 的好處是使之能以一致的面孔面對業(yè)務(wù)部門。減少內(nèi)訌可提高 IT 的聲譽(yù)，并加快故障排除的速度。而服務(wù)的改善又會反過來促進(jìn)這種趨勢。
第三階段：服務(wù)品質(zhì)報(bào)告
現(xiàn)在，IT 部門應(yīng)已對報(bào)告和解決問題的過程有所了解并較為得心應(yīng)手了。第二階段將進(jìn)入到實(shí)質(zhì)的服務(wù)品質(zhì)協(xié)議和服務(wù)品質(zhì)報(bào)告之中。如前面的部分所述，在開展任何 SLA 計(jì)劃之前，IT 部門必須設(shè)定服務(wù)的基線。
在開始時，應(yīng)制定出您認(rèn)為可以合理實(shí)現(xiàn)的服務(wù)品質(zhì) SLA。Internet 上有各種 SLA 的范本可供免費(fèi)下載。SLA 可以是一個合約或更概括性的協(xié)議。其正規(guī)程度應(yīng)與企業(yè)組織相符。它應(yīng)包含與服務(wù)利益攸關(guān)的各主體、SLA 的期限（截止日期）、對服務(wù)的定義（其范圍限于系統(tǒng)和應(yīng)用的一個特定子集）。SLA 所涵蓋的服務(wù)品質(zhì)目標(biāo) (SLO) 指定了服務(wù)的度量和品質(zhì)，從而使 SLA 變得具體。服務(wù)品質(zhì)可能會依服務(wù)時段的不同而有所不同。例如，以會計(jì)系統(tǒng)的可用性作為度量指標(biāo)，并通過每秒執(zhí)行一次 ping 操作來衡量。所保障的服務(wù)品質(zhì)則是在一個月內(nèi)從每天早上 8:00 到下午 5:00 這一服務(wù)時段中提供 98%的可用性。這只是舉例子說明，具體可根據(jù)業(yè)務(wù)的需要而變更。
還應(yīng)制定用于通報(bào)問題、月度報(bào)告以及對 SLA 的得失作年度評議的溝通和評審程序。報(bào)告應(yīng)包括了 SLA 的整體實(shí)現(xiàn)情況，以及對較嚴(yán)重問題的存檔，其中包括并未對整個 SLA 構(gòu)成威脅的問題。
一旦 IT 部門已準(zhǔn)備好與某一業(yè)務(wù)部門達(dá)成第一份 SLA 后，就需要有一個行政高層人員來幫助維持一種合作的氣氛。重要的是 IT 和業(yè)務(wù)部門都以一種實(shí)際的眼光來評估和看待 IT 所能提供的服務(wù)品質(zhì)以及為提供某種品質(zhì)的服務(wù)而需要的成本。通過得到的數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)部門會開始明白：不同品質(zhì)的服務(wù)都需要以一定的成本為前提，而并非都是人為因素所引起。服務(wù)品質(zhì)必須以業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向；IT 所能提供的服務(wù)品質(zhì)總額會有一個限度，在不同業(yè)務(wù)部門之間分配 IT 服務(wù)不應(yīng)該由IT 部門來進(jìn)行。
同理，應(yīng)以小型而簡單的系統(tǒng)為起點(diǎn)：挑選一個系統(tǒng)和較為合作的業(yè)務(wù)小組。弄清楚哪些條件有利于實(shí)現(xiàn) SLA、哪些報(bào)告程序?qū)?IT 有實(shí)際意義，這對 IT 和業(yè)務(wù)部門開展 SLM 會起推動作用。對于整個業(yè)務(wù)部門來說，SLA 報(bào)告可在 IT 和業(yè)務(wù)部門之間筑起信任的橋梁，它記錄了 IT 提供的所有良好服務(wù)、并讓 IT 承擔(dān)起處理剩余問題的責(zé)任，從而提高 IT 的聲譽(yù)。SLA 協(xié)商過程對于 IT 和業(yè)務(wù)部門來說，都是一種正面的了解過程，可獲得更清晰的期望值并打開溝通的渠道。
第四階段：積極主動、以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的服務(wù)品質(zhì)管理
真正積極主動的 SLM 要求工具能在問題影響到最終用戶之前識別并解決問題。與出現(xiàn)了中斷和不良情況之后研究其模式，或者尋找問題報(bào)告的共同點(diǎn)以確定修復(fù)措施等做法不同，真正的關(guān)系分析和追根溯源型工具可以在 SLA 受到影響之前進(jìn)行修復(fù)。一種方法是設(shè)置低于實(shí)際出錯等級的觸發(fā)事件，從而可以及早進(jìn)行故障排除，避免發(fā)生不良情況。而更復(fù)雜的工具可以在考慮正常波動的同時分析趨勢走向。
即使具有足夠的工具改善服務(wù)，IT 仍只能提供有限的服務(wù)。并非每個服務(wù)都能達(dá)到最高的服務(wù)品質(zhì)。因此，IT 必須以服務(wù)對于業(yè)務(wù)的重要性次序?yàn)閷?dǎo)向。管理層首先按重要性的高低定義一些業(yè)務(wù)目標(biāo)，然后將它們與業(yè)務(wù)服務(wù)和 IT 服務(wù)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，這樣可以幫助 IT 部門在提供服務(wù)時設(shè)定相應(yīng)的優(yōu)先次序。SLA 可以定義不同級別的服務(wù)品質(zhì)，在解決問題時，可遵循“最高級別優(yōu)先”的方法。負(fù)荷平衡工具通過為每種服務(wù)提供精確的資源，有助于讓其達(dá)到特定的品質(zhì)要求。最高的業(yè)務(wù)目標(biāo)可能是每周實(shí)現(xiàn) 100,000 美元的銷售額。排在第二位的目標(biāo)則是減少逾期應(yīng)收帳目的值。因此，為銷售提供支持的 IT服務(wù)需要實(shí)現(xiàn)較高的服務(wù)品質(zhì)，這可能是 99.99% 的可用性和 3 秒鐘的響應(yīng)時間。銷售系統(tǒng)也需要獲得更多的維護(hù)和更升級投入，以提供如此高的服務(wù)品質(zhì)。如果銷售系統(tǒng)和會計(jì)系統(tǒng)同時出現(xiàn)故障，SWAT 小組應(yīng)首先將注意力集中在銷售系統(tǒng)。應(yīng)以業(yè)務(wù)部門定義的優(yōu)先次序，而不是 IT 小組定義的優(yōu)先次序?qū)Ψ⻊?wù)進(jìn)行安排。
積極主動、以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的 SLM 將同時為 IT 和業(yè)務(wù)小組帶來更高的效能。IT 可減少事故搶救所花時間，并將更多精力投入到服務(wù)管理和提高。問題報(bào)告和尋求解決方案只需花費(fèi)較少的資源。中斷的減少和修復(fù)的加快意味著更高效能的最終用戶和更高的利潤產(chǎn)出。IT 表現(xiàn)出對業(yè)務(wù)優(yōu)先次序的支持和將基礎(chǔ)架構(gòu)直接對應(yīng)于不同服務(wù)的能力后，就能更加順利地獲得提高服務(wù)品質(zhì)所需的資源。IT 對業(yè)務(wù)部門更為透明，因而可得到更大的尊敬和信任。
EMA 的觀點(diǎn)
EMA 堅(jiān)信，服務(wù)品質(zhì)管理可以將業(yè)務(wù)服務(wù)的提供方式得到徹底改觀。SLM 可以帶來更優(yōu)質(zhì)的 IT 服務(wù)，減少基礎(chǔ)設(shè)置和管理的成本，提高最終用戶和客戶的滿意度。許多經(jīng)理對 SLM 的啟動都顯得無能為力。EMA 認(rèn)為，這是因?yàn)樗麄儗?SLM 項(xiàng)目的規(guī)模、成本或開展難度具有不切實(shí)際的預(yù)計(jì)所致。
如本白皮書所述，SLM 并不是一種可怕的、昂貴的或令人不快的事物。IT 需要主動權(quán)來定立其步驟和試驗(yàn)各種度量、衡量和報(bào)告手段。我們的忠告是：以小型、非關(guān)鍵性的系統(tǒng)為起點(diǎn)，積累一些經(jīng)驗(yàn)后再擴(kuò)大其復(fù)雜性和范圍。一部分的成功將為其它成功鋪平道路，隨著 IT 聲譽(yù)的提高，其提供更佳服務(wù)的能力也將增強(qiáng)。只有不肯邁出第一步才是最大的錯誤。
作者：美國福祿克網(wǎng)絡(luò)公司 來源：C114(CHINA通信網(wǎng))
