金立通信智能手機(jī)仍處布局階段：明年進(jìn)入中盤

　　李晶

　　39歲的湖南人劉立榮酷愛(ài)圍棋，他信奉圍棋的均衡論，從開(kāi)局到中盤、直至收官步步為營(yíng)又小心謹(jǐn)慎，超級(jí)棋迷的角色賦予他冷靜與現(xiàn)實(shí)的思考方式。他說(shuō)，從一盤棋局的角度來(lái)看，其執(zhí)掌的金立通信(以下簡(jiǎn)稱金立)在智能手機(jī)上還僅處于布局階段，從明年開(kāi)始，才能進(jìn)入中盤。盡管在人們眼中，金立是一匹快馬，今年出貨量約2500萬(wàn)臺(tái)。賽諾數(shù)據(jù)顯示，在最近連續(xù)數(shù)月的公開(kāi)市場(chǎng)(相對(duì)于運(yùn)營(yíng)商定制市場(chǎng)而言)中，金立手機(jī)銷量攀升到國(guó)產(chǎn)第一。然而，劉立榮仍不十分滿意，“今年我們?cè)谶\(yùn)營(yíng)商渠道做了還不到100萬(wàn)臺(tái)�！�

　　在劉的版圖中，2012年，金立在國(guó)內(nèi)將開(kāi)設(shè)1萬(wàn)家智能機(jī)專賣店，出貨量達(dá)到4500萬(wàn)臺(tái)，目標(biāo)鎖定全球十強(qiáng)。他這樣解釋自己的商業(yè)邏輯：在競(jìng)爭(zhēng)異常殘酷的手機(jī)行業(yè)，只有產(chǎn)銷規(guī)模進(jìn)入世界前十的企業(yè)才能夠生存下來(lái)，利潤(rùn)只能向生產(chǎn)規(guī)模化與集約化的模式要，這顯然是個(gè)現(xiàn)實(shí)的想法。而他說(shuō)，自己其實(shí)是一個(gè)務(wù)實(shí)的理想主義者。

　　均衡布局

　　“時(shí)機(jī)”對(duì)于金立董事長(zhǎng)兼總裁劉立榮的這場(chǎng)棋局來(lái)說(shuō)格外重要。就像圍棋中的宋代國(guó)手劉仲甫所言，“棋之先務(wù)如兵之陣而后敵也�！辈季值暮脡目梢詻Q定一盤棋的勝負(fù)，開(kāi)局不利，要在中盤和收官中挽回劣勢(shì)很難。因此，劉立榮的布局首要原則是在行業(yè)拐點(diǎn)來(lái)臨時(shí)搶占先機(jī)，“變化是永恒的。三年前人們還不知道HTC，四年前，更沒(méi)有誰(shuí)會(huì)預(yù)測(cè)到蘋(píng)果會(huì)成為世界上最受追捧的手機(jī)公司�！�

　　“一個(gè)新的消費(fèi)電子產(chǎn)品市場(chǎng)保有量達(dá)到10%時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)拐點(diǎn)，即爆炸性增長(zhǎng)，這時(shí)整個(gè)行業(yè)會(huì)充滿變數(shù)�！眲⒘�榮說(shuō)，而中國(guó)3G手機(jī)用戶數(shù)量已超1億，占全國(guó)手機(jī)用戶比重超過(guò)10%，所以按照劉的判斷，國(guó)產(chǎn)智能手機(jī)市場(chǎng)正處于爆發(fā)性增長(zhǎng)階段。今年下半年以來(lái)，國(guó)內(nèi)三大運(yùn)營(yíng)商接連發(fā)起千元智能機(jī)大戰(zhàn)，以突破3G用戶瓶頸、培育市場(chǎng)�！敖鹆⒌挠�(jì)劃是在明年智能手機(jī)出貨量達(dá)1500萬(wàn)部�！彼�預(yù)計(jì)，未來(lái)兩三年換機(jī)市場(chǎng)能達(dá)到5億臺(tái)的規(guī)模�！耙�培育3G手機(jī)市場(chǎng)，首先要了解用戶使用習(xí)慣，在細(xì)節(jié)上創(chuàng)新。比如我們的智能手機(jī)中有一個(gè)雙系統(tǒng)一鍵切換的功能，用戶可以實(shí)現(xiàn)在Android系統(tǒng)和傳統(tǒng)手機(jī)操作系統(tǒng)之間的切換。這主要是為了幫助很多剛剛用上智能機(jī)的用戶盡快熟悉全新的操作界面，另外也可以在用戶不需要的時(shí)候關(guān)閉掉互聯(lián)網(wǎng)功能。”據(jù)其介紹，在東莞，一個(gè)年產(chǎn)能8000萬(wàn)臺(tái)的工業(yè)園即將在明年年中竣工，這是目前國(guó)內(nèi)最大的專業(yè)手機(jī)制造基地。

　　他承認(rèn)，金立在進(jìn)入智能手機(jī)市場(chǎng)的時(shí)間上比中興、華為、酷派、聯(lián)想等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手晚，但是他堅(jiān)持認(rèn)為自己在全面啟動(dòng)智能手機(jī)戰(zhàn)略的時(shí)間上選擇了合適時(shí)機(jī)。因?yàn)�，這個(gè)時(shí)候運(yùn)營(yíng)商終于發(fā)力，即靠大規(guī)模集采智能手機(jī)來(lái)推動(dòng)用戶增長(zhǎng)，而不是僅僅靠產(chǎn)品本身的推動(dòng)力。

　　“不過(guò)，我依然認(rèn)為千元3G手機(jī)僅僅是一種武器，是運(yùn)營(yíng)商為了更快推廣普及3G、更快地讓消費(fèi)者體驗(yàn)3G戰(zhàn)略的手段，所以它是一種戰(zhàn)術(shù)。從成本結(jié)構(gòu)來(lái)講，目前千元3G手機(jī)是很難做到不虧本的，3G手機(jī)的正常價(jià)格應(yīng)該在1500到2000元之間�！彼�清醒地指出，“智能手機(jī)市場(chǎng)真正進(jìn)入到爆炸性增長(zhǎng)的階段后，公開(kāi)市場(chǎng)仍然是關(guān)鍵，而運(yùn)營(yíng)商的補(bǔ)貼力度會(huì)越來(lái)越小�！�

　　為此，金立在年初建立運(yùn)營(yíng)商事業(yè)部的同時(shí)繼續(xù)加大對(duì)社會(huì)化渠道的建設(shè)。劉立榮說(shuō)，目前，金立已入圍三大運(yùn)營(yíng)商的產(chǎn)品庫(kù)，明年預(yù)計(jì)1500萬(wàn)部的智能手機(jī)出貨量中有600萬(wàn)部走運(yùn)營(yíng)商渠道，剩余由社會(huì)渠道完成，目前其社會(huì)渠道零售網(wǎng)點(diǎn)多達(dá)5萬(wàn)個(gè)，專職銷售人員約6萬(wàn)人。

　　“除了渠道建設(shè)之外，針對(duì)不同的消費(fèi)人群，金立都有布局，我們會(huì)覆蓋男女老少、高中低不同收入的群體。在這一點(diǎn)上，我們的定位與蘋(píng)果、HTC或者華為是不一樣的，而跟三星的打法類似，無(wú)論是非智能手機(jī)還是智能手機(jī)，從高到低布局非常廣泛。我認(rèn)為，三星馬上會(huì)超越諾基亞，成為世界上銷量最大的手機(jī)企業(yè)�！眲⒘�榮說(shuō)，“因此，我們的智能手機(jī)從1000多元到4000多元，這個(gè)產(chǎn)品策略就像我們?cè)诜侵悄苁謾C(jī)上從499元到2500元的覆蓋面一樣�！彼�的考慮是廣泛布局會(huì)有效控制風(fēng)險(xiǎn)，從而保持均衡的利潤(rùn)率與成長(zhǎng)速度。這樣純粹的商業(yè)公司的做法，與蘋(píng)果公司的藝術(shù)氣質(zhì)大相徑庭。

　　“做企業(yè)和下圍棋一樣，都需要有大局觀，有了大局觀就能將棋盤放大或縮小，就能知進(jìn)退，定攻守，把分寸，而不會(huì)局限于某手棋或某個(gè)局部的得失，其精髓是掌握均衡原則�！眲⒘�榮這樣闡述自己的均衡理論，“這就像吳清源大師說(shuō)的那樣，圍棋的目標(biāo)不是局限于邊角，而是應(yīng)該很好地保持全體的平衡，站在一個(gè)很高的高度去看待”。

　　規(guī)模決定論

　　雖然規(guī)模與速度是金立的主要戰(zhàn)術(shù)，但問(wèn)題的關(guān)鍵是處理好成本與利潤(rùn)的關(guān)系，否則就是賠本賺吆喝。

　　劉的觀點(diǎn)是“規(guī)模決定論”，即只有產(chǎn)銷規(guī)模進(jìn)入全球前十的企業(yè)才能生存�！笆紫仁巧�存，然后才能談別的問(wèn)題。”他坦承，在過(guò)去的幾年中，金立生產(chǎn)線均保持高負(fù)荷的產(chǎn)能�！斑@就像圍棋棋手心中始終要有‘?dāng)?shù)’，始終要進(jìn)行邊際收益、平均收益和總收益的分析，企業(yè)要始終圍繞著‘成本和收益’展開(kāi)活動(dòng)，講求有效率的資源配置�！薄拔覀円恢痹谂�力通過(guò)產(chǎn)品銷量的規(guī)模效應(yīng)，來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的降低。”他強(qiáng)調(diào)，金立并不是一個(gè)癡迷于增長(zhǎng)數(shù)字和簡(jiǎn)單地將規(guī)模歸結(jié)為成功的公司，如何有效地平衡規(guī)模戰(zhàn)略與成本之間的關(guān)系，是他一直思考的問(wèn)題，比如通過(guò)金立的規(guī)模研發(fā)模式就節(jié)省了不少資金。據(jù)金立副總裁、智能手機(jī)研發(fā)院院長(zhǎng)徐黎介紹，金立旗下有多家研發(fā)子公司，它們既向金立提供最新最好的產(chǎn)品研發(fā)方案，同時(shí)也獨(dú)立向國(guó)內(nèi)其他廠商提供各種設(shè)計(jì)方案，以經(jīng)濟(jì)個(gè)體形式實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)贏利，因此金立能夠通過(guò)相對(duì)較少的研發(fā)成本，形成規(guī)�；�集約經(jīng)營(yíng)的研發(fā)新模式。劉立榮指出，金立通過(guò)研發(fā)外包降低經(jīng)營(yíng)成本。相比之下，對(duì)手企業(yè)一兩千人的研發(fā)隊(duì)伍，算起來(lái)單在研發(fā)人工成本這一項(xiàng)就比金立多出3億多元。

　　其次在控制現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)上，金立的具體做法是先款后貨，且不實(shí)行調(diào)價(jià)補(bǔ)差。而一般情況，對(duì)手企業(yè)每個(gè)月僅用于渠道上的調(diào)價(jià)差款就達(dá)2000多萬(wàn)。“因此，銷售和采購(gòu)制度的不同，使企業(yè)在控制成本上區(qū)別很大。對(duì)于制造企業(yè)，如何進(jìn)行管理庫(kù)存非常重要�！眲⒘�榮說(shuō)，“在美國(guó)，有些企業(yè)庫(kù)存周期只有8天，但有些中國(guó)企業(yè)的庫(kù)存周期長(zhǎng)達(dá)51天，僅運(yùn)輸成本一項(xiàng)，占銷售額的比例就高達(dá)20%-30%，而銷售制度和庫(kù)存管理制度的設(shè)計(jì)不合理是國(guó)產(chǎn)手機(jī)陷入虧損困境的一大原因�！睘榇�，他結(jié)了一套庫(kù)存管理守則：首先，不能因?yàn)橐粋�(gè)產(chǎn)品好賣就下大單，要多批次、小批量下單；其次，在采購(gòu)管理方面，采購(gòu)提前期要盡可能短，對(duì)手企業(yè)往往是6到8周，而金立是一個(gè)月，有的原材料低至10天�！霸�材料入倉(cāng)1個(gè)月，是10%的損失；成品在通路或倉(cāng)庫(kù)，每個(gè)月每臺(tái)就要出現(xiàn)80元的損失�！边@是一筆精細(xì)賬，和圍棋上的收官有異曲同工之妙�！叭绻�多批次下單，單價(jià)成本的區(qū)別只是1%，形成了庫(kù)存，則有可能造成虧損，賣不了就是全虧。去年有家企業(yè)在旺季好賣時(shí)下單300萬(wàn)臺(tái)，到了8月、9月，還下單100萬(wàn)臺(tái)，結(jié)果被庫(kù)存搞垮�！眲⒘�榮說(shuō)。

　　除了庫(kù)存管理之外，如何有效整合產(chǎn)業(yè)鏈讓渠道鏈發(fā)揮作用亦很重要。劉立榮說(shuō)，金立對(duì)渠道模式的革新是將娃哈哈的完全代理制引入手機(jī)行業(yè)。眾所周知，娃哈哈的經(jīng)銷商為中心的代理制網(wǎng)羅并培養(yǎng)了一批資金雄厚、覆蓋和配送能力強(qiáng)大的經(jīng)銷商，整合了大量的社會(huì)資源、流通資源，從而節(jié)約了大量人力、資金和配送成本，整體降低了渠道成本。而金立渠道制的具體做法是以省為單位在全國(guó)每個(gè)省級(jí)市場(chǎng)設(shè)立一個(gè)至幾個(gè)金立的完全代理商，代理商獨(dú)立運(yùn)作，但只對(duì)金立一家手機(jī)企業(yè)負(fù)責(zé)，不代理其他任何品牌的任何產(chǎn)品，代理商用自己的資金買斷金立產(chǎn)品后，自行將金立手機(jī)銷給省內(nèi)各地的經(jīng)銷商和零售終端�！捌鋵�(shí)，規(guī)模打法的核心要素是企業(yè)要靈活作戰(zhàn)，即在決策、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)要快，這也是手機(jī)行業(yè)的第一要素�！眲⒘�榮認(rèn)為，“反應(yīng)慢的企業(yè)一定做不好。為什么曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的本土品牌后來(lái)出現(xiàn)很多問(wèn)題，就是在這個(gè)‘慢’字上吃了虧，慢一步就有讓企業(yè)進(jìn)入惡性循環(huán)的危險(xiǎn)。”