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張昊
11月15日，深圳灣體育中心，基伍手機新品發(fā)布會更像是第三世界國家手機行業(yè)的“朝圣”。滿眼的印度人、非洲人，他們都在注視著張文學(xué)(基伍國際總裁)和全歐(基伍大中華區(qū)CEO)的一舉一動，甚至每一款產(chǎn)品的亮相都會引起場內(nèi)的一陣騷動。
在隨后的宴會上，幾個國外分銷商完全“失控”了。本來僅僅應(yīng)該是禮貌性的祝酒詞，則變成了他們借機抒發(fā)感激之情的長篇演講。這也難怪，在印度，基伍的市場占有率達到了10.6%，僅次于諾基亞，而在中亞和南亞的一些國家，基伍更是行業(yè)龍頭。它在2010年的全球出貨量超過2500萬臺，位列全球第十，而這個數(shù)字幾乎完全來自于國外市場。
“蘋果和三星的發(fā)布會也不過如此吧？”身旁的一個湖南籍經(jīng)銷商同樣很吃驚。
滿盤皆活
基伍終于打回中國了，推出了六款智能手機、五款音樂手機及一款平板電腦，這其中還有專為三大通信運營商定制的手機產(chǎn)品。但為了這一天，基伍等了近三年。
讓張文學(xué)做出這個決策并不容易，“智能機市場完全要區(qū)別看待，比如歐美成熟市場技術(shù)領(lǐng)先者為王，非洲、拉美、南亞則屬于入門級市場，中國站在兩大經(jīng)濟體之間。到底什么樣的智能手機才會有最大的市場？”
這曾經(jīng)讓張文學(xué)更困惑，中國特殊的行業(yè)環(huán)境是否能容下基伍這種以快取勝的公司？這里的運營商更加強勢，如果僅僅依靠開發(fā)渠道，一個廠商很難有足夠的推力；這里的主流消費者已經(jīng)有了初步的品牌概念，諾基亞、摩托羅拉、蘋果等國際大牌廠商已經(jīng)在他們腦子里根深蒂固；當然最關(guān)鍵的是，但凡一個領(lǐng)域還有毛利可圖，就勢必會引起一場腥風(fēng)血雨般的廝殺。
但大勢所趨，智能手機將在未來兩年內(nèi)迎來井噴。張文學(xué)認為：“智能手機的腳步的確越來越近了。但我似乎更覺得這是一次中國手機國際化的機會和挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)的原因是移動互聯(lián)時代的軟件創(chuàng)新更難了，智能手機的外觀更同質(zhì)化了。機會則是我們和國際手機品牌的軟件和硬件平臺一樣了，十年來中國手機軟件落后的局面沒有了�！�
而基伍的機會又在哪兒呢？“其實答案非常簡單。仔細研究不同市場消費者的購買力，有了這些數(shù)據(jù)之后，產(chǎn)品定位自然就清晰了�！睆埼膶W(xué)并不懼怕智能手機所謂的技術(shù)門檻，“智能手機在中國應(yīng)該有中國特色。APP Store上賣座的應(yīng)用幾乎都是美國人做的，雖然有魅力，但很多方面是不符合中國文化的。大部分應(yīng)用在中國根本無法使用，比如通訊錄只能與Gmail 同步。還有一些應(yīng)用是和中國法律相沖突的，這都是我們的機會�！�
當然，在基伍的版圖中，中國這枚“棋子”有著不同尋常的意義�！爸袊鴷腔樽钪匾氖袌鲋��！比珰W不斷強調(diào)這句話，它的重要性不僅僅體現(xiàn)在業(yè)績貢獻上，最關(guān)鍵的是這關(guān)系到基伍未來的運營方式。
基伍的主要市場散落在中東、南亞、非洲和南美，這幾乎是一個個獨立的市場。因為本地化特色太明顯，而基伍又以本地的客戶需求為導(dǎo)向，所以，很難把之前的經(jīng)驗完全復(fù)制到新市場的開拓上。一個本該很標準化的產(chǎn)業(yè)，但幾年下來，基伍一直缺乏一個統(tǒng)一的技術(shù)源頭。
中國很有可能會扮演這個角色�！爸袊湍蟻喌募夹g(shù)時差是8個月，非洲則更長�！睆埼膶W(xué)告訴記者�；榈纳虡I(yè)邏輯已相當清晰，在中國市場上主推智能手機，通過市場檢驗，不斷地完善產(chǎn)品。8個月后，當南亞也進入到這個臨界點時，基伍就可以很從容地把已經(jīng)得到中國市場認可的產(chǎn)品推出去，繼而是南美、非洲的一些國家。
因此，在基伍的發(fā)布會上，來的更多的是第三世界國家的手機經(jīng)銷商。在他們看來，基伍遠比蘋果更懂得他們。而基伍也在變相地向他們灌輸理念，“看吧，這是未來你們要用的手機，它要有云存儲，更智能，也更時尚”。一子落地，滿盤皆活，基伍很柔性地完成了品牌價值的上升。
但基伍離開這個市場已經(jīng)太久了，張文學(xué)此時表現(xiàn)得足夠理智�！拔覀儠冗M入廣東、浙江、江蘇、四川等七個省，這是因為我們更了解那里的代理商，他們也很接受基伍的營銷模式和產(chǎn)品。當然，這些區(qū)域的市場容量、戰(zhàn)略地位以及對周邊區(qū)域的輻射效應(yīng)也是我們做出決策的重要依據(jù)�！睆埼膶W(xué)很清楚，對于國產(chǎn)品牌來說，這幾個區(qū)域市場是推廣性價比最高的。“只要有足夠豐富的產(chǎn)品線，用戶總能在其中找到適合自己的。”
尋找藍海
現(xiàn)在應(yīng)該是基伍的第三次轉(zhuǎn)型。在此之前，基伍在2006年從模具制造廠商轉(zhuǎn)向手機OEM，而第二年又從OEM轉(zhuǎn)向品牌商。張文學(xué)的方向感和節(jié)奏感總能讓基伍找到藍海，8年的時間就成就了一家利潤額上億美元的企業(yè)。
2007年的深圳，和基伍相同的上千家OEM廠商都開始感受到壓力。工人工資暴漲、原材料價格提升、國際匯率提升，尤其是受到整個經(jīng)濟形勢的影響，這讓以規(guī)模效應(yīng)為商業(yè)模式的OEM們痛苦不堪。擺在張文學(xué)面前的就是，接不完的OEM訂單，但邊際效益嚴重遞減，要么就建立自己的品牌，提高產(chǎn)品的溢價能力。
他選擇了后者，而且順理成章地來到中東。國內(nèi)無序的競爭以及運營商的強勢，使得基伍不得不選擇了市場更為開放的迪拜。迪拜是中東地區(qū)的手機批發(fā)集散地，而且輻射非洲、南美以及東歐。當然，這里聚集著基伍最熟悉的合作伙伴。對于一個新品牌來說，這個環(huán)境再合適不過了。
緊接著，第二個難題就來了。沒有任何渠道運作經(jīng)驗的基伍，需要迅速地在當?shù)貙ふ掖砩��！耙辉黾哟砝麧�，要不給一段免費試用期”，一線代理商擺出的條件讓張文學(xué)很是為難。
于是，他下定決心培養(yǎng)自己的代理商，很快，基伍選擇了一家當時經(jīng)營并不十分理想的二線代理商。業(yè)務(wù)開展前期極其困難，因為沒有足夠的市場數(shù)據(jù)，分公司員工每天的工作內(nèi)容就是在各大手機賣場對消費者進行訪談，然后將記錄反饋給深圳總部。
這個制度幾乎拯救了基伍。幾個月后，一款土紅色、帶有雙喇叭音樂功能的產(chǎn)品迅速給基伍帶來了銷量，而這些并不復(fù)雜的技術(shù)元素都是通過消費者反饋得到的。不到半年的時間，基伍在迪拜的累計銷售已經(jīng)超過100萬臺。
在后來開拓新市場的過程中，又加入了從第三方調(diào)研機構(gòu)以及總公司銷售部、市場部得到的數(shù)據(jù)，依此構(gòu)建的模型成了基伍設(shè)計產(chǎn)品的主要源泉。
非洲分公司的員工發(fā)現(xiàn)當?shù)厝朔浅Ｏ矚g圍在一起跳舞，他們開始用手機播放歌曲，但音量太小，常常會被歌聲蓋住。設(shè)計人員就認為應(yīng)該加入公放的功能，再做一個外置音響。反復(fù)論證之后，不到一個月，特制的W590就出廠了。
在印度，經(jīng)常能看到小販提著充電機挨家挨戶去賣電，充電一次需要10盧比。當?shù)胤止景l(fā)現(xiàn)，對于大多數(shù)消費者來說，續(xù)航性能超過一切。除了超大容量電池系列外，基伍甚至推出了雙電池手機以及使用干電池的手機。而且為了避免不同運營商網(wǎng)間通話的額外收費，基伍還率先推出了雙卡和三卡的機型。
為了保證對用戶需求的快速反應(yīng)，基伍的產(chǎn)品研發(fā)人員超過500人。他們被分成了三十多個小組，完全按照內(nèi)部競標的方式運營。“比如說A組做出一款新手機要60天，B組要50天，而且兩個都能通過總部驗證，這時候我們就會采用B組的研發(fā)方案�！比珰W說。這使得基伍的新品研發(fā)時間甚至縮短到幾天，而同樣規(guī)模的國內(nèi)廠商至少需要幾個月。就這樣，基伍在市面上的產(chǎn)品數(shù)量總能維持在200款左右。
唯快不破，在基伍的概念里，消費者的需求會隨著互聯(lián)網(wǎng)入口的快速切換而變化，而大公司往往會因為過于笨重，而顯得麻木。
云是基伍在中國打出的第一張牌�！澳壳罢狄苿油ㄓ嵭袠I(yè)的第三次變革：云技術(shù)在手機上的應(yīng)用。云手機的誕生是一次劃時代的變革。通過互聯(lián)網(wǎng)和云技術(shù)的結(jié)合，手機與其他終端PC/Pad或者電視在未來真正做到無縫整合。任意一部終端都能用相同的方式分享、存儲或是遠程控制。自由的分享和溝通不再限于單一的硬件，而是真正實現(xiàn)了互聯(lián)互通�！比珰W這樣說道。
