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2011年12月12日，“CCTV2011中國經(jīng)濟年度人物評選”結(jié)果在北京揭曉，中興通訊總裁史立榮憑借卓越的創(chuàng)新能力獲得“2011中國經(jīng)濟年度人物獎”，而這一年，也是史立榮帶領(lǐng)中興探索國際化之路的第17個年頭。
1994年，史立榮牽頭成立了三個人組成的海外業(yè)務(wù)調(diào)研小組，開始了中興的國際化之路。
2002年，史立榮主管中興全球銷售業(yè)務(wù)，此后，中興通訊國外市場的收入在中興總收入中的比例進入快速成長期。海外市場份額從2003年的12.9%提高到2009年的49.56%，其中2008年海外收入占比更是達到了60.57%。
2010年，中興通訊海外市場實現(xiàn)營業(yè)收入380.66億元，占整體營業(yè)收入的比重達54.18%。其中歐美地區(qū)收入同比增長50%，占整體營業(yè)收入的比重提升至21%。靚麗的成績單背后代表著中興通訊在史立榮領(lǐng)導(dǎo)下的勃勃生機。
從贏得第一單的突破，到營收漸成規(guī)模，多年的摸爬滾打，讓史立榮對海外市場布局有著清晰的認識，那就是聚焦大國和一流運營商，對于規(guī)模較小的運營商和市場則會比較謹慎。
目前，中興海外市場的收入貢獻占到60%，中興未來的的目標是這個比例在不久的將來達到70%。中興的系統(tǒng)產(chǎn)品已經(jīng)全面登陸歐洲大陸市場，今年更與日本軟銀達成4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)戰(zhàn)略合作，這也意味著，美國市場將成為中興通訊“最后的堡壘”，但史立榮堅信，這個市場的突破只是一個時間問題，中興通訊的終端產(chǎn)品今年已全面展開與美國四大主流運營商的合作。
除了海外市場，史立榮也開始規(guī)劃著中興的未來，在他的規(guī)劃里，終端業(yè)務(wù)、無線業(yè)務(wù)、有線業(yè)務(wù)和云計算將成為中興通訊“四分天下”的支柱產(chǎn)業(yè)�！爸信d通訊所參與的市場競爭，本身也是一次長跑。我們要敢于亮劍，不放過每一個機會，我們終將迎來一個非常值得期待的時代�！�
海外市場布局
如果不是那次 “湊份子團購”參展，或許中興還需要花費更多的時間去了解自己的差距，在其海外戰(zhàn)略上走更多的彎路。
1995年10月2日，中國政府組織19家中國企業(yè)參加日內(nèi)瓦電信展。那個時候，日內(nèi)瓦電信展被業(yè)界堪稱為通訊界的奧林匹克大會。
史立榮作為中興的代表參加了該展會�！爸袊鴪F的參展費是幾十萬美元，19家企業(yè)沒有一家有實力可以單獨出錢，所以只能‘湊份子團購’�！笔妨s表示。
展會上，中興通訊與美國著名的AT&T貝爾實驗室做了“鄰居”，這家當時擁有7名諾貝爾獎得主的貝爾實驗室給史立榮最大的感受就是 “震撼”。好幾百平方米展臺，四層玻璃房，還帶電梯，光搭展臺就花了2000萬美元。在貝爾實驗室的展板和宣傳冊上，用非常重要的篇幅闡述其專利數(shù)量和研發(fā)人才結(jié)構(gòu)。
“客戶來問我們的產(chǎn)品，都會問到同樣幾個問題：你們的產(chǎn)品都有哪些專利？在哪些國家注冊了專利？”短短一周，讓史立榮深刻地感受到了中興和國際通訊巨頭們的差距。
從日內(nèi)瓦回國的途中，史立榮在飛機上手寫了一份參展報告，其中特別提到了三點：第一，中興與國際巨頭的差距很大，但國際市場潛力也非常大，中興應(yīng)該堅持國際化發(fā)展；第二，西方廠商有大量專利技術(shù)累積和健全的法務(wù)流程，中興一個也沒有；這是中興的劣勢應(yīng)該改進；第三，中興需要網(wǎng)羅更多的專業(yè)人才。
正是這次日內(nèi)瓦參展經(jīng)歷，讓中興的管理層開始有了更深的思考，積極開始在專利工作上尋求探索。
據(jù)史立榮介紹，隨后中興高薪引進了幾位熟悉國際專利法的資深律師成立了法律部，其中最核心的一塊業(yè)務(wù)就是知識產(chǎn)權(quán)保護和專利申請；也就在同一年，中興就以董事長侯為貴的名義提交了中興通訊的第一件專利，是一項關(guān)于交換機的基礎(chǔ)專利，并在96年獲得國家授權(quán)。
如今，中興的法務(wù)隊伍已經(jīng)擴大到200多人，服務(wù)在140多個國家的市場。
此外，中興還加強了人才戰(zhàn)略。在原來的南京研究所的基礎(chǔ)上，還陸續(xù)在上海、西安、天津、成都、重慶、三亞等城市以及海外的印度、瑞典、法國等地共設(shè)立了15個研發(fā)中心。
據(jù)了解，目前中興8萬多名員工中，就有6萬多名技術(shù)人名，其中3萬多名專注研發(fā)，2萬多名從事技術(shù)服務(wù)，在諾西等歐美同行不斷裁員和縮減業(yè)務(wù)規(guī)模的情況下，中興的研發(fā)工程師數(shù)量已超過歐美同行。
海外策略的調(diào)整
13年前，中興在巴基斯坦拿到了一個9700萬美元的單子，這被視為是其國際化的開端。
到2001年，中興才正式將國際化戰(zhàn)略作為其主要戰(zhàn)略之一。當時中興銷售額突破百億大關(guān)，國內(nèi)市場基本穩(wěn)定，并開始全面啟動海外市場。
在此之前，中興對海外市場采取“廣種薄收”，直到2002年初，中興成立專門的國際化部門——第一營銷部，中興海外市場才進入“精耕細作”階段。
隨后，中興內(nèi)部明確提出“國際化”的三大目標，即要實現(xiàn)市場、人才和資本的全面國際化。
和很多中國企業(yè)一樣，中興在海外的戰(zhàn)術(shù)也是“農(nóng)村包圍城市”的路線，通過局部落后市場突破，挺進了歐洲發(fā)達國家市場。據(jù)了解，中興把亞非這些發(fā)展中國家作為主戰(zhàn)場，而且是對巴基斯坦電信市場的搶占，確立了中興在巴基斯坦中 “三足鼎立，中興第一”的大好局面，拉開了中興海外本土化的序幕。緊接著，中興又開辟了印度、俄羅斯作為其第二戰(zhàn)場。
然而這樣還不夠，史立榮很清楚地知道，一流運營商占據(jù)了全球電信市場規(guī)模的80%，因此主流運營商的突破成為中興向世界級企業(yè)沖刺的關(guān)鍵，另一方面，發(fā)展中國家的意義更多在于擴大規(guī)模，但利潤很低，而歐美市場則完全不一樣。
經(jīng)過幾年的摸爬滾打，中興在全球高端市場初戰(zhàn)告捷，尤其是在終端產(chǎn)品上實現(xiàn)全面突破。比如中興手機與美國第一大運營商Verizon合作深度定制手機；攻破日本市場，與日本第三大運營商Soft-bank合作，并逐步實現(xiàn)了英、法、德等國家的全面突破。
史立榮認為，國際化戰(zhàn)略的真正意義在于，要學(xué)會因地制宜，根據(jù)不同的國際市場環(huán)境做出不同的應(yīng)對策略。比如說，印度市場規(guī)模挺大，但經(jīng)濟增長一直比較低，GDP只相當于我們的四分之一，因此，在中興的戰(zhàn)略中，印度市場目前主要是規(guī)模的貢獻，而日本的人口只是咱們的十分之一，但GDP卻和中國差不多，那么日本市場的策略就需要達成跟中國一樣的規(guī)模；美國市場是中國市場規(guī)模的兩三倍，這就意味著中興要在美國賺到錢。
事實證明了史立榮的判斷，2010年中興的財報顯示，中興在國際市場的總營收達到380.66億元，同比增長27.45%，占整體營業(yè)收入的比重達54.18%。其中歐美地區(qū)收入同比增長50%，占整體營收的比重提升至21%，首次成為中興通訊海外收入比重最大區(qū)域。
“企業(yè)的架構(gòu)的調(diào)整，需要根據(jù)市場形勢而改變�！笔妨s認為，建立一個全球化運營架構(gòu)顯然不是一蹴而就的，需要適應(yīng)當?shù)赜螒蛞?guī)則，這是中國企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)。
截至目前，在史立榮帶領(lǐng)下，中興通訊抓住全球4G/LTE發(fā)展這一歷史性發(fā)展機遇，完成技術(shù)和市場的全球布局，在4G/LTE技術(shù)領(lǐng)域獲得同步領(lǐng)先優(yōu)勢，2011年上半年中興通訊新增LTE商用合同數(shù)超過2010年全年，全面突破歐美日等高端市場，成為全球前30家最大電信運營商的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商。
巨頭們的專利戰(zhàn)
不過，對于中興而言，伴隨著不斷的發(fā)展，煩惱也開始增加，其中最為頭疼的就是頻繁的專利戰(zhàn)。
目前，在通信領(lǐng)域遭遇訴訟數(shù)量最多、強度最大的企業(yè)有兩個，一個是蘋果，一個是三星。原因很簡單，它們的快速崛起搶占了既有霸主的領(lǐng)地，必然要被反撲。中興現(xiàn)在同樣扮演著類似的沖擊者角色。
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