作者:丘慧慧
“媒體總是喜歡說(shuō)我們‘轉(zhuǎn)型’——不要提‘轉(zhuǎn)型’!公司高管們都不同意用轉(zhuǎn)型”,一個(gè)月前,心直口快的華為終端董事長(zhǎng)余承東用他一貫的簡(jiǎn)單直接快速地打斷了本報(bào)記者關(guān)于“華為轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)”的追問(wèn),“因?yàn)椤D(zhuǎn)型’會(huì)讓大家覺得今天干這個(gè),明天想干那個(gè),打一槍換一個(gè)地方,南轅北轍。華為戰(zhàn)略是有持續(xù)性的,如果整天在改變,那就不是戰(zhàn)略了”。
華為堅(jiān)持認(rèn)為,在這輪由手機(jī)大戰(zhàn)引發(fā)的爭(zhēng)論中,外界并沒有讀懂華為。
不只是余承東,在本報(bào)持續(xù)一個(gè)月的采訪中,來(lái)自華為終端公司內(nèi)部辯駁的聲音不斷!啊A為是不是做互聯(lián)網(wǎng)’,這是一個(gè)偽命題”,8月2日,華為終端云業(yè)務(wù)部總裁黃冀針對(duì)近期質(zhì)疑華為開發(fā)“天天聊”多種互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的嘗試時(shí),強(qiáng)調(diào)說(shuō),“什么叫互聯(lián)網(wǎng)?現(xiàn)在是一個(gè)融合的時(shí)代了,蘋果是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司嗎?亞馬遜又是什么公司?互聯(lián)網(wǎng)、通信,都在融合過(guò)程中,華為要做的事情是要在一個(gè)融合的產(chǎn)業(yè)里邊怎樣找到自己的最佳的位置,我們認(rèn)為最佳的位置是提供一個(gè)開放平臺(tái)和卓越體驗(yàn)的終端,讓消費(fèi)者能夠通過(guò)我的終端和平臺(tái)找到他最想要的應(yīng)用,這是華為要做的事情,而不是做一個(gè)個(gè)具體的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用業(yè)務(wù)!
不僅如此,華為對(duì)手機(jī)業(yè)“PC化”有不同的認(rèn)知。“智能機(jī)時(shí)代,我認(rèn)為手機(jī)根本無(wú)法PC化”,華為終端CEO萬(wàn)飚毫不掩飾的說(shuō),“PC化”的言論仍然停留在十年前“固定處理技術(shù)”時(shí)代的認(rèn)知,“智能機(jī)代表的是無(wú)線網(wǎng)絡(luò)連接技術(shù),有無(wú)數(shù)的軟件技術(shù)在里邊,還有對(duì)背后從‘管’(網(wǎng)絡(luò))到‘端’(移動(dòng)終端)的理解”,萬(wàn)飚說(shuō),以CPU+微軟=PC的公式來(lái)推論IC+Android=手機(jī),“這很荒謬,因?yàn)樘幚硇畔⒌膹?fù)雜程度跟語(yǔ)音時(shí)代大不一樣了”。
毫無(wú)疑問(wèn),從封閉走向開放的華為,正在以手機(jī)為觸點(diǎn),學(xué)習(xí)一種與外界溝通的語(yǔ)言,盡管這半年來(lái),她一直被誤讀。
正如他的領(lǐng)軍人物余承東本人在微博上鮮明、獨(dú)樹一幟又飽受爭(zhēng)議的個(gè)人形象一樣,華為的異軍突起時(shí)常招至贊譽(yù),也偶爾因?yàn)樽约郝燥@笨拙的表現(xiàn)招致訕笑,這個(gè)B2B業(yè)務(wù)的優(yōu)等生,在面向B2C品牌、渠道的塑造時(shí),還像個(gè)初學(xué)者!拔覀兪謾C(jī)在進(jìn)步,但是我們的好處總是表達(dá)不出來(lái)!庇喑袞|坦陳。
那么,華為真實(shí)想法是什么?她應(yīng)時(shí)代而生的手機(jī)業(yè)務(wù)能否、以及如何像她的母體那樣順利問(wèn)鼎珠峰?華為終端公司依附于華為集團(tuán)公司身上的整體戰(zhàn)略又是什么?
B2B與B2C的辯證法
英雄不問(wèn)出身?——從華為手機(jī)開始面向最終用戶、走品牌之路開始,外界就從來(lái)沒有停止對(duì)其出身抱有的固執(zhí)成見。
確實(shí)沒有理由不懷疑。在標(biāo)準(zhǔn)化程度很高的電信設(shè)備市場(chǎng),華為面對(duì)僅僅是全球數(shù)百家運(yùn)營(yíng)商,其間的優(yōu)質(zhì)客戶僅有大約TOP50家,而全球移動(dòng)用戶已經(jīng)超過(guò)了50億。面對(duì)50家企業(yè)級(jí)用戶,與面對(duì)50億最終用戶,從需求的理解,到服務(wù)的手段,顯然大相徑庭。
事實(shí)上,即便是終端業(yè)務(wù),華為的轉(zhuǎn)身也是從B2B開始的。華為終端副總裁童國(guó)棟回顧說(shuō),2004年華為終端的起家更像是給公司系統(tǒng)設(shè)備的銷售作陪襯,當(dāng)時(shí)為了配合公司的3G戰(zhàn)略,華為開始被動(dòng)地做起了手機(jī)!3G網(wǎng)絡(luò)出來(lái)后,別人不給我們終端。類似下圍棋,因?yàn)槿鄙俳K端,它控制著你”,他回憶說(shuō),當(dāng)時(shí)無(wú)線部門開始“忽悠”公司做手機(jī)——華為的終端業(yè)務(wù)因此而起。此后根據(jù)運(yùn)營(yíng)商的需求,華為將終端從手機(jī)延伸到了固定臺(tái)(固定式移動(dòng)電話,適合山村等邊遠(yuǎn)地區(qū))、PHS(小靈通)等終端產(chǎn)品上。2005年,華為在歐洲市場(chǎng)取得關(guān)鍵突破后發(fā)現(xiàn),3G網(wǎng)絡(luò)高速公路建好后,“路上沒有車跑,怎么辦?我們提了一個(gè)議案,找來(lái)3G殺手锏”,這個(gè)殺手锏就是后來(lái)給華為終端帶來(lái)豐厚利潤(rùn)的移動(dòng)數(shù)據(jù)卡,“我們把高速路拉到個(gè)人的用戶端,讓他無(wú)線連接,提供一個(gè)貓,華為首創(chuàng)的插口數(shù)據(jù)卡,讓人們解決最后一公里高速上網(wǎng)的問(wèn)題”,這個(gè)方案不僅給華為帶來(lái)利潤(rùn),更為重要的是提升了運(yùn)營(yíng)商的ARPU值,大大提升了歐洲客戶對(duì)華為的信任。
但是,這段9年的“成就史”,此后成了華為終端拓展社會(huì)化渠道以及面向最終用戶時(shí)的包袱——顯而易見的是,華為至今仍有高達(dá)70%以上的手機(jī)通過(guò)運(yùn)營(yíng)商渠道銷售,運(yùn)營(yíng)商定制成為一種路徑依賴深刻地影響了整個(gè)組織的血液,要通過(guò)一場(chǎng)革命,通過(guò)改變“基因”來(lái)給組織上下洗腦嗎?
“必須從依賴工程師文化轉(zhuǎn)向消費(fèi)者文化,但是在這個(gè)To B,還是To C的變化里,我們不想描述成一種革命性的,或者爬雪山過(guò)草地那樣悲壯的革命。”童國(guó)棟反問(wèn)記者說(shuō),“為什么要把B2B和B2C對(duì)立起來(lái)呢?”
萬(wàn)飚亦向記者指出一個(gè)顯著的事實(shí)——全球仍然有一半的手機(jī)通過(guò)運(yùn)營(yíng)商的渠道銷售,在一些發(fā)達(dá)市場(chǎng)這個(gè)比例甚至高達(dá)90%,“你會(huì)發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)商資費(fèi)政策的引導(dǎo)是全球手機(jī)銷售的引線,運(yùn)營(yíng)商給Iphone的補(bǔ)貼占(每部手機(jī)價(jià)值)51%,其它手機(jī)的補(bǔ)貼也達(dá)到40%”。他強(qiáng)調(diào)說(shuō),在手機(jī)這個(gè)市場(chǎng)上,有些人有一個(gè)誤區(qū),“B2B與B2C并不矛盾”,他說(shuō),即便是蘋果,其商業(yè)上的成功也與運(yùn)營(yíng)商渠道密不可分,核心在于“運(yùn)營(yíng)商愿不愿意開放這個(gè)價(jià)格檔位給你?”
這才是華為手機(jī)的癥結(jié)所在——華為的智能機(jī)的首役主打“千元機(jī)”,這是華為的拿手菜,低成本、高性價(jià)比,幫助運(yùn)營(yíng)商快速爭(zhēng)取升級(jí)低價(jià)目標(biāo)用戶群至3G業(yè)務(wù),快速推高
運(yùn)營(yíng)商的3G滲透率——但是這樣的打法顯然難有高利潤(rùn)率,更為嚴(yán)重的是,讓華為陷入“劃地為牢”的境地!八(運(yùn)營(yíng)商)認(rèn)為,你做可以,就做千元以下的,這正是我們的反思點(diǎn),”童國(guó)棟說(shuō),“反過(guò)來(lái)說(shuō),其實(shí)我們?cè)贐2B運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)售市場(chǎng),華為還有很大的改變空間!
在華為看來(lái),某種意義上,B2B與B2C殊途同歸,并且在B2C稍加用力,還能轉(zhuǎn)而曲線救國(guó)。“華為必須具備產(chǎn)品、品牌、渠道三大要素的融合,運(yùn)營(yíng)商才會(huì)開放高端給你”,萬(wàn)舉例說(shuō),例如今年4月18日在中國(guó)首發(fā)的Ascend P1,這是首部華為從產(chǎn)品體驗(yàn)、外觀設(shè)計(jì)、到品牌投放全方位轉(zhuǎn)身向外的產(chǎn)品,由于它在社會(huì)化渠道上的口碑,華為最終以2999的價(jià)位爭(zhēng)取到了運(yùn)營(yíng)商合約機(jī)的機(jī)會(huì)--“因?yàn)樗吹侥愕氖袌?chǎng)表現(xiàn)了,然后才會(huì)給你開放”。
7月某日,余承東在他的辦公室向記者掀開了懸掛在墻上的一塊白幔,在那背后密密麻麻地?cái)[放著華為近年來(lái)的眾多運(yùn)營(yíng)商定制機(jī),他們有著青一色的呆板的外形,雖然其中不乏業(yè)績(jī)優(yōu)良者,但是沒有一款因此與“HUAWEI”品牌連續(xù)起來(lái),用余承東的話說(shuō),那幾乎是一個(gè)“白牌時(shí)代”——華為只做ODM,幕后英雄,只有運(yùn)營(yíng)商品牌,很少出現(xiàn)華為L(zhǎng)OGO。
現(xiàn)在這塊白幔,就像是華為給那段“白牌”時(shí)代舉行的一個(gè)葬禮!敖衲晡诌_(dá)豐的合約機(jī)已經(jīng)開始打上華為的LOGO”——因?yàn)椋硪粋(gè)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。
“硬”與“軟”的化學(xué)反應(yīng)
今年5月,有外族基因,4年前被華為“挖角”出任華為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部總裁朱波的離任一石擊起千層浪,媒體眾口一辭地說(shuō),“華為不具備互聯(lián)網(wǎng)基因,不具備成就互聯(lián)網(wǎng)的土壤。”
“這不是土壤的問(wèn)題,是公司戰(zhàn)略的問(wèn)題,”黃冀回應(yīng)說(shuō),“我相信如果華為下定決心要進(jìn)軍游戲、電商,也可能做得很好。但是華為的戰(zhàn)略不是做一個(gè)個(gè)具體的應(yīng)用”,他認(rèn)為,華為14萬(wàn)員工、超過(guò)300億的銷售額、業(yè)務(wù)覆蓋端—管—云,“華為現(xiàn)在這么大的體量,而且已經(jīng)是全球性的公司,我們的商業(yè)方向應(yīng)該是打造一個(gè)開放的平臺(tái)和環(huán)境,跟業(yè)界一起來(lái)做!
事實(shí)上,就在朱波離職前后,華為針對(duì)終端、及至終端公司與集團(tuán)公司能力的對(duì)接做了一次大的組織調(diào)整:在消費(fèi)者BG(華為三大業(yè)務(wù)BG,管道(運(yùn)營(yíng)商)BG,企業(yè)網(wǎng),消費(fèi)BG)之下成立了終端云業(yè)務(wù)部,與終端公司,華為終端芯片業(yè)務(wù)部作為平行的三大部門構(gòu)成消費(fèi)者BG主體。終端云的組成有三部分:一、原華為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部;二、原華為軟件業(yè)務(wù)下與消費(fèi)者相關(guān)的業(yè)務(wù)軟件;三、原終端公司從事軟件平臺(tái)、UI設(shè)計(jì)的原班人馬。該部門總裁由原華為軟件業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人之一黃冀出任。
黃冀,1996年加入華為公司,歷任華為中央研究部干部部部長(zhǎng),南京研究所所長(zhǎng),印度研究所所長(zhǎng),電信軟件與核心網(wǎng)業(yè)務(wù)部Consumer業(yè)務(wù)產(chǎn)品線總裁。華為選擇在公司軟件能力構(gòu)建上有著深厚積累的黃冀出任終端云這一決定“消費(fèi)者體驗(yàn)”成敗的關(guān)鍵部門總裁,而不是選擇一個(gè)具有外族基因的人出任總裁,其意圖富有深意。
華為EMT成員、輪值CEO徐直軍曾向本報(bào)記者如此描述這輪由云計(jì)算啟動(dòng)的ICT((Information Communication Technology,信息、通信和技術(shù))業(yè)變革中的困惑:過(guò)去十年,華為和中國(guó)移動(dòng)實(shí)施上馬了大量面向消費(fèi)者的應(yīng)用服務(wù),神州行、動(dòng)感地帶,139郵箱、彩鈴、閱讀基地、音樂(lè)基地……但最終因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)商沒有及時(shí)的抓住消費(fèi)終端的體驗(yàn)而被蘋果等公司抄了后路,將收費(fèi)站架到了電信的高速公路上!岸绦、彩鈴、動(dòng)感地帶都是萎縮的,歸根結(jié)底是因?yàn)殡娦胚\(yùn)營(yíng)商沒搞過(guò)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)!
華為的困惑由此而生,“我們的軟件一直是給運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)作支撐的”,這決定了華為業(yè)務(wù)軟件的困境:首先,與運(yùn)營(yíng)商一榮俱榮,一損俱損;第二,如果繼續(xù)綁定在面向運(yùn)營(yíng)商的BG中,將無(wú)法形成面對(duì)消費(fèi)者終端的能力,因?yàn)樵瓉?lái)的業(yè)務(wù)軟件部門的需求定義僅來(lái)自于運(yùn)營(yíng)商。
這一困境,與華為軟件的能力并不匹配。2011年,華為軟件銷售額突破800億元,多年位居中國(guó)企業(yè)軟件收入NO.1,占華為整體銷售的1/3強(qiáng),其中針對(duì)消費(fèi)者的業(yè)務(wù)軟件價(jià)值達(dá)到了將近300億元人民幣!按蠹抑恢牢覀兪且粋(gè)做硬件設(shè)備的公司,但實(shí)際上全球運(yùn)營(yíng)商面對(duì)消費(fèi)者的增值業(yè)務(wù)有一半的平臺(tái)都是我們做的!
黃冀告訴記者,在消費(fèi)者BG之下成立終端云業(yè)務(wù)部,其意圖有二:一、激發(fā)華為的“軟實(shí)力”,加大軟能力投入,為華為終端提供差異化定位;二、作為公司“硬”與“軟”實(shí)力產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”的關(guān)鍵點(diǎn),為華為的“云戰(zhàn)略”打造一個(gè)能體現(xiàn)華為端—管—云能力協(xié)同的開放平臺(tái)和終端。
華為內(nèi)部流行一個(gè)“水,管道,水龍頭”的形象比喻,“要讓全世界的人能夠像用水,用電一樣享受信息與運(yùn)營(yíng)服務(wù)”——這是一個(gè)偉大目標(biāo)。事實(shí)上,這就是“云時(shí)代”對(duì)一個(gè)普通人的意義本質(zhì)——人們從以PC為核心的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代步入以手機(jī)等各類移動(dòng)終端為中心的時(shí)代,所謂“體驗(yàn)”的差別就在于,人們從OFFICE等技術(shù)語(yǔ)言障礙中完全抽離出來(lái),成為一個(gè)完全意義上的自由人,對(duì)語(yǔ)音、信息、數(shù)據(jù)、計(jì)算等各類信息的獲取,就像打開水龍頭那樣簡(jiǎn)單易行。
華為的水龍頭即是華為終端業(yè)務(wù),它存在的意義不只是讓華為窮盡20年創(chuàng)業(yè)積累下來(lái)的水——數(shù)據(jù)中心、業(yè)務(wù)云,獲得一個(gè)釋放的端口;在云的時(shí)代,華為更希望通過(guò)“端”的能力升級(jí),提高管道和華為云的價(jià)值,有人評(píng)價(jià)說(shuō),“網(wǎng)絡(luò)接到每個(gè)個(gè)人、家庭,管道里跑出來(lái)很可能不只是水,而是各種鮮活的應(yīng)用和體驗(yàn),有華為自己做的,也有別人做的,這就是所謂的開放平臺(tái)”——此為華為的整體謀略。
文化的變與不變
“余承東這個(gè)人,心無(wú)城府,狼性十足。”一位接近華為總裁任正非的人士如是評(píng)價(jià)說(shuō),這多少概括了華為公司對(duì)終端的期待。
華為創(chuàng)業(yè)20年,在2011年之后再次步入一個(gè)十字路口:向左走,電信設(shè)備市場(chǎng)經(jīng)歷了若干輪大浪淘沙之后,在余下少數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)者的同時(shí),市場(chǎng)的天花板已經(jīng)到來(lái);向右走,通往電信云與互聯(lián)網(wǎng)云的融合之路,新的技術(shù)革命似乎再次把ICT業(yè)者的競(jìng)爭(zhēng)起跑線重新拉平,但機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)同在。猛獸與羚羊、野兔一起賽跑,沖進(jìn)跑道的有電信設(shè)備商、PC廠商、軟件服務(wù)商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、手機(jī)廠商……前路荊棘重生。
華為內(nèi)部固執(zhí)地認(rèn)為,這輪生與死的大考面前,華為核心價(jià)值觀和文化基因不需要改變。比如,在執(zhí)行力上,“產(chǎn)品、研發(fā)以客戶需求為導(dǎo)向”,“由一線呼喚炮火”的企業(yè)文化,“這些從來(lái)都不需要改變”,萬(wàn)飚說(shuō),不同的是,就終端業(yè)務(wù)而言,“客戶”的內(nèi)涵已經(jīng)發(fā)生改變,從過(guò)去的運(yùn)營(yíng)商,延伸到最終消費(fèi)者。
相比余承東,鮮少公開露面的萬(wàn)飚,同樣出自身自華為無(wú)線產(chǎn)品部門,他對(duì)手機(jī)各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)、對(duì)宣傳華為競(jìng)爭(zhēng)能力的狂熱并不亞于余承東本人。萬(wàn)飚與領(lǐng)導(dǎo)終端云的黃冀、以及更為低調(diào)、從未露面的終端芯片業(yè)務(wù)部總裁丘鋼(來(lái)自海思半導(dǎo)體公司,根據(jù)公開資料海思連續(xù)多年位于中國(guó)半導(dǎo)體銷售排名首位),三人一起,與消費(fèi)者BG的CEO余承東一起,是華為終端業(yè)務(wù)的“夢(mèng)之隊(duì)”。某種意義上,前三人是“收斂版的余承東”,他們共通的特質(zhì)是,浸淫華為多年,文化基因深入骨髓,比如業(yè)務(wù)聚焦,比如對(duì)夢(mèng)和愿景的堅(jiān)持,再比如對(duì)技術(shù)和積淀的崇拜和狂熱。
由此四人擔(dān)綱華為向最終消費(fèi)者的轉(zhuǎn)型,體現(xiàn)了華為演進(jìn)的思路:通過(guò)組織的適配,以終端公司為核心,輔助以軟件、芯片兩大優(yōu)勢(shì)能力為其兩翼,形成終端的協(xié)同效應(yīng)!
“如果是在過(guò)去的網(wǎng)絡(luò)計(jì)算時(shí)代,我們也不敢去干消費(fèi)者的業(yè)務(wù)!毙熘避娬f(shuō),是時(shí)代和技術(shù)變革給了華為機(jī)會(huì),因?yàn)樵谠朴?jì)算模式下,ICT的商業(yè)模式發(fā)生了本質(zhì)的變化,這種變化把世界拉平了,也把華為放置在一個(gè)新的起跑線上,“能不能走出一條路來(lái),我們自己也不知道”。
至于華為終端廣被詬病的品牌和渠道能力,華為內(nèi)部認(rèn)為,品牌之路有三步論,先要有強(qiáng)大的產(chǎn)品,其次才是解答“我是誰(shuí)”的問(wèn)題,而后是建立“我與消費(fèi)者的關(guān)系”。就當(dāng)前的華為而言,華為能力的構(gòu)建仍在前兩步階段,如何把產(chǎn)品品質(zhì)與體驗(yàn)樹立起來(lái),是品牌的核心和基點(diǎn)。正如余承東不厭其煩地在其微博中對(duì)各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)所表現(xiàn)的狂熱一樣,放在華為手機(jī)未來(lái)更漫長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)道路上,他當(dāng)前的孜孜不倦,一點(diǎn)都不過(guò)分。