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寫這篇文章我有幾個前提先要說明。第一，我寫過不少夸獎和推崇華為和任正非的文章，這一篇文章不一樣，更多是懷疑和擔心，但不代表我對華為的綜合評價、對華為在中國企業(yè)中的地位發(fā)生了什么根本性的變化；第二，我希望華為健康發(fā)展。作為一個中國管理學者，華為的健康發(fā)展事關我的切身利益。華為要是出了什么問題，別的先不說，首先我自己就損失了一個可以在課堂里作為正面典型講的重要案例，尤其是可以在國際管理課堂里講的正面案例；第三，華為是一家在IT時代用石器時代的作風開展公共關系的公司，正式渠道的信息透明度、信息可獲得性很低，而且一般的在職者，無論高管還是普通員工，都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、守口如瓶。所以，我掌握的信息，只是諸多版本中的一個或者一些版本，不敢以掌握內部情況自居。
華為以比較高調的企業(yè)文化起家，早期強調愛國主義、民族自豪感，說得最多的是“不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子”，與傳統(tǒng)的宣傳部門的定調當然還是有所區(qū)別，但總體來說還是鼓勵讓員工做甘于奉獻、勇于犧牲的雷鋒和焦裕祿。隨著公司的發(fā)展和國際化的進程，對于這種有鮮明時代和地域特征的高調文化的局限性越來越明顯。所以，從90年代末以來，華為公司的調門一直在降低，強調“去英雄主義”，強調流程規(guī)范和制度建設。2008年，任正非正式把華為文化總結為“以客戶為本，以奮斗者為中心”十一個字，應該說，在傳承和變革之中，找到了一個平衡點。
然而，歲月不饒人。1944年生人的任正非很快就是一位“望七”的老人了。大樹底下不長草，強帥手下無強將。任正非之后，華為怎么辦？華為內部、外部，無數人在思考這個問題。華為公司內部的“心聲社區(qū)”論壇上題為“如果任總退休了，華為的好日子還能繼續(xù)下去嗎？”的帖子，從年初到現(xiàn)在，已經蓋到了1739樓。雖然有創(chuàng)始人“選制度，選團隊，不選接班人”的說法，但是“事”在“人”為，再好的制度和體系也得靠人去執(zhí)行和維持，好的制度設計不過是降低了一些傳承的風險而已，接班人永遠是獨立于制度、獨立于團隊的一個重要變量。魚從頭爛，接班人選得不好，一個公司垮掉是很快的事情。公共治理層面的國家是這樣，作為私營部門的企業(yè)更是這樣。所以這個人是誰，怎么去選擇這個人，還是一個當事人無法逃避的問題。
“華為家事”
關于華為的接班人選，各種版本的共同指向是任正非的兒子任平。從雷鋒到兒子，從先人后己的奉獻精神到一己一姓之私，從“無愧于祖國、無愧于人民”到“華為家事”，這其中涉及的腦筋急轉彎式的意識形態(tài)之間的跳躍，實在是讓心思單純的人為之頭痛。我也頗為接受，見怪不怪，就漸漸把它當成事實來接受了。韋伯總結權威的三種來源：傳統(tǒng)型權威(血緣基礎上的權威)、卡理斯瑪型權威(特殊魅力基礎上的權威)和法理型權威。我的懸想是，任正非豈是專為一家一姓謀福利之人，選擇任平可能也是沒有辦法的辦法，在缺乏足夠的法理型權威和卡理斯瑪型權威的情況下，選擇傳統(tǒng)型權威，“挾血緣以令諸侯”，也許至少可以讓團隊維持現(xiàn)在這個平衡狀態(tài)，從而實現(xiàn)相對從容和順暢的交接班，確保公司利益的最大化。
然而，最近傳出的“小道消息”是，任正非讓EMC(執(zhí)行管理團隊，華為最高管理機構，由任正非、孫亞芳和其他七人組成)投票決定任平是否進入EMC，結果被否。任正非無可奈何，成立了一個EMC之上的三人小組，由任正非、孫亞芳和任平組成。如果此事屬實，這也未免太無厘頭了吧。高管團隊并不認同任平，說明華為并不是我懸想的以傳統(tǒng)型權威補足法理型權威和卡理斯瑪型權威的情況，而是更簡單也更俗氣的法理型權威與傳統(tǒng)型權威之間的矛盾，家族與非家族之間的矛盾，老板與經理人之間的矛盾。以任正非的胸懷和眼界，居然也演出這么一出街頭肥皂劇，實在是可嘆。
老板與經理人之間如果是這種情況，還要強推兒子接班，這種肥皂劇的典型結局，大家?guī)缀醵伎梢灶A測到。中國人、華人難道真得就走不出靠血緣、靠家族等個人關系來治理的“鐵籠”(theIronCageofpersonalrule)嗎？華人因為無法打造一個職業(yè)化的傳承機制，創(chuàng)始人在世的時候，烈火烹油般的興旺，一旦有個三長兩短，公司立刻土崩瓦解的情況，我們已經見得太多。西方的投資銀行甚至為之創(chuàng)造了一個全新的所謂“退出業(yè)務”，去賺取東亞華人企業(yè)主要靠老大個人來經營企業(yè)所導致的企業(yè)在不同階段的估值之差。愛立信、諾基亞們知道了華為這些情況，還不笑死，哪里還需要去專門研究怎么對付華為的戰(zhàn)略，等著任正非退休、去世就是了。話雖然如此說，但我有言在先：我寧可用別的渠道來的消息證偽這則消息。
“華為家事”還有其他方面。2008年以任正非為首的EMC成員發(fā)表“自律宣誓”，杜絕以關聯(lián)交易為核心的各種不良行為。任正非的誓詞是：“只有無私才會公平、公正，才能團結好一個團隊；只有無私才會無畏，才能堅持原則；只有無私，才敢于批評與自我批評，敢于改正自己的缺點，去除自己的不是；只有無私才會心胸寬廣，境界高遠，才會包容一切需要容納的東西，才有能力肩負起應該承擔的責任。我鄭重承諾：在任期間，決不貪腐，決不允許親屬與公司發(fā)生任何形式的關聯(lián)交易，決不在公司的重大決策中，摻雜自私的動機�！�
話說得非常好，但是業(yè)內的“公共知識”(commonknowledge)是華為公司的后勤包括飯?zhí)�、公關、文秘、軟件外包等等工作，均由主要外包商慧通公司一手操辦，由任正非的弟弟任樹錄負責 (后交給任平)，現(xiàn)在已經發(fā)展到了幾萬人之譜。任樹錄、任平之外，任正非至少還有一個女兒、兩個妹妹、若干嫡親都在華為公司擔任要職。
有道是，舉賢不避親，不是說有血緣關系就一定得餓死，就一定不能進入華為，就一定不能占據關鍵崗位。作為創(chuàng)始人，尤其是成就輝煌的創(chuàng)始人，基本上規(guī)矩你想怎么定就怎么定，別人也不好說什么，也不會說什么，關鍵是不能說一套，做一套，自相矛盾啊。
還有任正非的私人生活，也是格外的豐富多彩，對于華為的發(fā)展，其實也是帶來一些額外的不穩(wěn)定因素，這里我就不展開說了。有的人也許會說，華為不是上市公司，任正非想怎么做就怎么做，他就算是完全為了尋開心，大白米飯喂豬，紅木家具當劈柴，也輪不到你們在這里指手畫腳。但是，作為中國大陸第三個進入《財富》500強的民營公司(第一和第二分別是聯(lián)想和沙鋼)，不管是就業(yè)還是稅收、從行業(yè)結構的角度還是從國家競爭的角度，甚至是從管理研究和管理教育的角度，華為的健康發(fā)展，都不是任正非一家一姓的“家事”了。顧炎武說，“保國者，其君其臣、肉食者謀之；保天下者，匹夫之賤，與有責焉”，在我們這個全球競爭的時代，支持華為這樣的公司的發(fā)展，“匹夫之賤，與有責焉”，更是我們管理學者當仁不讓的責任。
任正非在模仿誰
任正非對IBM崇拜有加，整個交接班架構，也看得出來對IBM有意無意的模仿。同樣是交接班，焉知他模仿的是IBM，而不是同樣曾經沖到行業(yè)老二的王安公司 (還有另外一家曾經沖到行業(yè)老二然后迅速衰敗的華人公司：CA公司)？我在2006年出版的《中國人為什么組織不起來》中有一個《王安之死》的案例，也許值得在這里引用幾段：
“1989年，(王安)公司收益暴跌至4.2億，股價跌至5.75美元，王列(王安之子)不得不引咎辭職。同年老王安被查出罹患癌癥，于次年3月份過世，公司虧損7.16億美元。1991年，公司虧損近4億美元，1992年，王安去世不過兩年時間，他的公司申請破產保護，一代華人電腦的驕傲不得不黯然離場。
“令人辛酸的是躺在病床上的王安去世之前所做的一件事。他給當時王安公司的總裁RickMiller寫了一個便條，用醫(yī)院的膠帶封好，派人交給了Miller。在便條中，他請求Miller竭盡所能，保留王安公司的名字。他認為，這個名字是美國這個偉大的國家的無限可能性的一個證明。他想讓一個移民王安白手創(chuàng)業(yè)的故事成為這個不朽的歷史的一部分。然而，無可奈何花落去，IT行業(yè)的重重變革中，王安公司維持到1999年，仍然沒有擺脫被荷蘭IT服務公司GetronicsNV收購的命運，王安作為一個獨立公司的歷史過去了。
“以王安公司的墜落形成鮮明的對比是他們的老對手IBM的繼續(xù)上升。IBM的締造者老沃森(TomasJ.WatsonSr。)從未想過接班人的問題，在他的大腦中，他的大兒子小沃森是理所當然的、也是惟一的候選人(老沃森特地成立相對獨立的IBM世界貿易公司，讓他的小兒子迪克去經營管理)；當小沃森從二戰(zhàn)的硝煙中回到IBM的時候，老沃森認為兒子還沒有成熟到獨當一面，他安排小沃森先去做查理·柯克(CharlesCock)的助手，但所有人都知道小沃森不會在助手的位置上待很久；
“更富有戲劇性的是，和王安公司一樣，在當時很多人眼里，‘好大喜功、性格乖張、極端自負’的老沃森就是IBM，IBM就是老沃森；同樣，正當他們父子倆交接班的時刻，IBM開始向電子工業(yè)轉行；同樣，在這個時點，IBM正經歷戰(zhàn)后高速發(fā)展階段，五年內銷售額翻了2.5倍，公司結構日益復雜，繼續(xù)以個人權威來管理這個銷售額已經達到近1.5億美金的企業(yè)對任何人來說都會是一個‘不可能任務’，何況1945年二戰(zhàn)結束時老沃森已經71歲，衰老的身體不得不迫使他逐漸退出IBM的日常經營。
“除了所處的整體經濟環(huán)境差異，我們也很容易注意到這兩個案例的幾處細節(jié)上的不同：王安及其家族一直掌握著王安公司40%以上的股份，而掌握在沃森手中的IBM股票卻從來沒有超過3%；不同于康寧漢(王安安排的幫兒子接班的輔佐大臣)被陰謀奪權、被迫憤然離職，柯克是在一次商務旅行中意外去世的；而小沃森則在戰(zhàn)爭和對老父的叛逆中找到了自我，以無比自信的領導者姿態(tài)出現(xiàn)在戰(zhàn)后高速擴張的IBM。
“情景如此類似的兩個公司，同樣經歷行業(yè)轉型、父子交接班，加上高速成長公司的內部管理瓶頸，結果卻是大相徑庭：與王安電腦的節(jié)節(jié)敗退形成對比，而IBM卻在小沃森手里成功轉入電子計算機行業(yè)，在老沃森去世后的15年中，企業(yè)規(guī)模翻了十多倍，1973年，公司規(guī)模就超過了100億美金，達到110億，‘為股東們創(chuàng)造了前所未有的財富’，1999年，小沃森本人被《財富》雜志評為20世紀最偉大的商人之一�！�
“這一切都是偶然嗎？”
寫這種文章，有點像醫(yī)生給自家人看病，說有病，其實心里暗暗希望沒病，自己看走眼了。如果“不幸而言中”，是一種不幸而不是幸運。我衷心希望我不會遭遇這種不幸，上面所說的，根本站不住腳，或者全部是過慮，有點苗頭，但已經改正或者正在改正，五年之后，十年之后，我還能繼續(xù)挺著胸膛給外國人講華為的案例，給他們講述中國的企業(yè)，中國人的管理的平凡之處與偉大之處。這篇小文，就算是杞人憂天，庸人自擾了，那將是我們最大的幸運。
