任正非向媒體揭開(kāi)面紗：華為仍少年敵人是自己

　　 諾基亞 所犯的錯(cuò)誤是還停留在工業(yè)時(shí)代，工業(yè)時(shí)代講究的是成本和質(zhì)量，世界上能唯一還用二十年的手機(jī)就是諾基亞的手機(jī)

　　我有信仰，就是信仰現(xiàn)在我們的國(guó)家

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代被認(rèn)為是網(wǎng)絡(luò)公司，有可能是一種誤解，因?yàn)檎嬲�的互�?lián)網(wǎng)時(shí)代是網(wǎng)絡(luò)支持和工具改變了實(shí)業(yè)

　　華為總部不可能離開(kāi)深圳，我們從來(lái)就沒(méi)有考慮這個(gè)問(wèn)題

　　所以你們不要給華為戴成熟的帽子，我們還是少年，挑不起重?fù)?dān)。成年人可以挑100斤，少年還不可以

　　中國(guó)越強(qiáng)大，美國(guó)就越打擊。打擊不是抽象的，看好一個(gè)苗頭打一個(gè)。其實(shí)美國(guó)打的不是華為，是中國(guó)

　　“都說(shuō)我神秘，揭開(kāi)面紗之后，你看到的其實(shí)全是皺紋。”6月16日上午10點(diǎn)多，任正非，這位中國(guó)著名企業(yè)家中最神秘的一位，這樣開(kāi)始了和包括《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》在內(nèi)的中國(guó)記者間的首次答問(wèn)。

　　從1987年10月用2萬(wàn)多元錢在深圳灣畔一處雜草叢生的簡(jiǎn)易房?jī)?nèi)創(chuàng)業(yè)開(kāi)始，華為公司已經(jīng)發(fā)展成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商，2013年實(shí)現(xiàn)銷售收入2390億元人民幣，凈利潤(rùn)為210億元人民幣(約34.7億美元)，同比增長(zhǎng)34.4%。而43歲創(chuàng)業(yè)的任正非，也到了七旬之年。

　　“我不覺(jué)得年老，我是‘70后’， 美國(guó)國(guó)際集團(tuán) 原來(lái)的董事長(zhǎng)格林伯格85歲還能每天做50個(gè)俯臥撐，而且是早晚各一次。很多七八十歲的CEO自己開(kāi)著飛機(jī)來(lái)接我們，以表示他們不老。我們?yōu)槭裁纯傄�說(shuō)自己老、要求退休呢？”任正非說(shuō)。

　　“所有家人永遠(yuǎn)不會(huì)接班”

　　6月16日上午9點(diǎn)，華為公司總裁任正非出現(xiàn)在深圳華為總部“藍(lán)血十杰”的表彰會(huì)議上，這也是華為管理體系建設(shè)的最高榮譽(yù)獎(jiǎng)。會(huì)議結(jié)束后，從未接受過(guò)中國(guó)記者采訪的任正非打破常規(guī)，和記者見(jiàn)面，并且回答了每個(gè)人的問(wèn)題。

　　在談到華為的管理變革方向時(shí)，任正非表示：“時(shí)代變化太快，流程管理可能變成僵化的，必須要跟上時(shí)代變化。找到一種普世模式是不可能的。”他的手舞動(dòng)起來(lái)，打著比方，“華為需要實(shí)現(xiàn)流程的優(yōu)化，就像一條蛇，蛇頭不斷隨客戶需求擺動(dòng)，那么蛇身的每個(gè)關(guān)節(jié)也都必須聯(lián)動(dòng)起來(lái)。不能有的關(guān)節(jié)朝上，有的朝下，蛇頭轉(zhuǎn)過(guò)去了，而后面跟不上，就會(huì)斷了，要修復(fù)斷節(jié)成本會(huì)很高。流程優(yōu)化就是使得各個(gè)方面的流程‘混流’起來(lái)，連接的部位流暢起來(lái)�！�

　　在談到互聯(lián)網(wǎng)思維時(shí)，任正非表示，華為需要通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)思維，將自己內(nèi)部的電子平臺(tái)結(jié)構(gòu)調(diào)整好，簡(jiǎn)化流程，提高效率源。華為并沒(méi)有批判互聯(lián)網(wǎng)，只是為了應(yīng)對(duì)內(nèi)部的浮躁情緒，反對(duì)將互聯(lián)網(wǎng)思維泡沫化，僅此而已。

　　對(duì)華為接班人的問(wèn)題，任正非再次明確表示，所有家人永遠(yuǎn)不會(huì)接班，這也是為了避免外界的猜測(cè)、輿論的猜測(cè)、內(nèi)部的猜測(cè)，以致搞亂公司。

　　“大家都說(shuō)我們公司成功有秘密，揭開(kāi)面紗，發(fā)現(xiàn)也很普通�！比握�非說(shuō)。

　　在長(zhǎng)達(dá)2個(gè)小時(shí)的采訪中，這位70歲的老人反復(fù)強(qiáng)調(diào)了華為的核心價(jià)值觀：以客戶為中心，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人們沖在前面，指揮后面。任正非最擔(dān)心的是15萬(wàn)人的團(tuán)隊(duì)官僚化，失去對(duì)客戶需求的敏感反應(yīng)。他反復(fù)說(shuō)：“管理的目的就是打糧食，打更多的糧食。如果哪個(gè)部門報(bào)告說(shuō)他們做得怎么好，我就要問(wèn)糧食有沒(méi)有增產(chǎn)，如果糧食沒(méi)有增產(chǎn)，怎么能說(shuō)做得好呢？

　　最大的敵人是自己

　　“我們公司前段時(shí)間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置。但是我們的管理層團(tuán)隊(duì)用了半年時(shí)間做了‘戰(zhàn)略沙盤(pán)預(yù)演’，發(fā)現(xiàn)我們?cè)谌�世界未�?lái)十年的重大市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)的占有上不到10%，弟兄們的優(yōu)越感頓時(shí)就沒(méi)有了，知道該如何努力了。這不是危機(jī)意識(shí)，這就是假設(shè)，假設(shè)未來(lái)的方向，看你現(xiàn)在處在什么位置�！比握�非沒(méi)有談華為已經(jīng)為未來(lái)儲(chǔ)備了多少“前沿技術(shù)”，而是再次提醒和未來(lái)的差距。

　　在任正非看來(lái)，自我批判不是自我否定，而是一種促進(jìn)自己進(jìn)步的文化。華為內(nèi)部社區(qū)中對(duì)公司的批評(píng)數(shù)不勝數(shù)。任正非現(xiàn)場(chǎng)舉例說(shuō)：“我們?nèi)ツ昀麧?rùn)多一些，有的管理層就不知道怎么辦了，于是多發(fā)了兩個(gè)月獎(jiǎng)金。有人就在網(wǎng)上批評(píng)，說(shuō)你這么隨意，是不是以后每年都發(fā)兩個(gè)月獎(jiǎng)金呢？”

　　“藍(lán)血十杰”獎(jiǎng)授予為華為管理做出突出貢獻(xiàn)的員工。曾為華為做過(guò)咨詢、已經(jīng)退休的 IBM 顧問(wèn)也被特別請(qǐng)來(lái)接受獎(jiǎng)牌。1997年，IBM顧問(wèn)對(duì)華為研發(fā)管理現(xiàn)狀首次進(jìn)行診斷，結(jié)果是很不如人意，比如缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注，又比如反復(fù)做無(wú)用功，浪費(fèi)資源，造成高成本，還有各部門的流程之間靠人工銜接、運(yùn)作過(guò)程割裂等。

　　從上世紀(jì)90年代末開(kāi)始，華為先后邀請(qǐng)IBM等多家世界著名公司，至今已經(jīng)花費(fèi)數(shù)十億美元，先后開(kāi)展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項(xiàng)目，實(shí)行“先僵化，再固化，后優(yōu)化”的管理流程再造。用華為的解釋，僵化是讓流程先跑起來(lái)，固化是在跑的過(guò)程中理解和學(xué)習(xí)流程，優(yōu)化則是在理解的基礎(chǔ)上持續(xù)優(yōu)化。

　　“我們要防止在沒(méi)有對(duì)流程深刻理解時(shí)的優(yōu)化�！比握�非說(shuō)，經(jīng)過(guò)十幾年的持續(xù)努力，華為基本上建立起了一個(gè)集中統(tǒng)一的管理平臺(tái)和較完整的流程體系，支撐公司的不斷發(fā)展。

　　但任正非也指出，當(dāng)年美國(guó)“藍(lán)血十杰”所倡導(dǎo)的現(xiàn)代企業(yè)管理也可能出現(xiàn)弊端。對(duì)數(shù)字的過(guò)度崇拜，對(duì)成本的過(guò)度控制，對(duì)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的過(guò)度追求，對(duì)創(chuàng)造力的遏制，事實(shí)上的管理過(guò)度，使一批美國(guó)大企業(yè)遭遇困境。他對(duì)記者表示，不要片面地理解“藍(lán)血十杰”，要避免管理者的孤芳自賞、自我膨脹，要以客戶為中心，實(shí)現(xiàn)跨領(lǐng)域、跨部門的流程集成和貫通。

　　“誰(shuí)來(lái)呼喚炮火？應(yīng)該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策�！比握�非說(shuō)，“華為最大的敵人就是自己，是自己偏離了客戶的需要和科技變化的趨勢(shì)�！�

　　再談互聯(lián)網(wǎng)思維

　　在昨日的記者見(jiàn)面中，不少記者的問(wèn)題集中在互聯(lián)網(wǎng)思維上。此前，任正非提出“不要互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)”著實(shí)給業(yè)內(nèi)潑了一盆冷水，但也引發(fā)了一些爭(zhēng)議。

　　任正非對(duì)記者強(qiáng)調(diào)，互聯(lián)網(wǎng)還沒(méi)有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐，不過(guò)不等于將來(lái)不會(huì)改變。

　　“盡管互聯(lián)網(wǎng)以及物聯(lián)網(wǎng)正在滲透到社會(huì)生產(chǎn)和生活的方方面面，然而也應(yīng)當(dāng)看到，互聯(lián)網(wǎng)雖然促進(jìn)了信息的生產(chǎn)、交流、獲取和共享，但沒(méi)有改變事物的本質(zhì)。同樣，互聯(lián)網(wǎng)也不可能使一家公司的管理實(shí)現(xiàn)跨越，科學(xué)管理還是基礎(chǔ)，流程和規(guī)則可以簡(jiǎn)化，但不可以沒(méi)有�！比握�非說(shuō)。

　　“與 愛(ài)立信 對(duì)比，愛(ài)立信管理1萬(wàn)人，而我們是3萬(wàn)人，多出2萬(wàn)人就多了30億美元的消耗。如果我們通過(guò)管理改進(jìn)，用互聯(lián)網(wǎng)的精神改變內(nèi)部的電子管理，實(shí)現(xiàn)與客戶、供應(yīng)商的互聯(lián)互通，這兩年就可以節(jié)約出2萬(wàn)人去上“戰(zhàn)場(chǎng)”，改善為客戶的服務(wù)。我們改革就是堅(jiān)持端到端�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代被認(rèn)為是網(wǎng)絡(luò)公司的時(shí)代，有可能是一種誤解，因?yàn)檎嬲�的互�?lián)網(wǎng)時(shí)代是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)支持和改變實(shí)業(yè)�！比握�非說(shuō)。

　　華為仍是“少年”

　　今年3月底，華為公布的經(jīng)審計(jì)的2013年年報(bào)顯示，2013財(cái)年華為實(shí)現(xiàn)銷售收入2390億元人民幣(約395億美元)，在總體收入上超過(guò)了愛(ài)立信，后者銷售收入為2274億瑞典克朗(約合353億美元)。

　　不過(guò)在任正非看來(lái)，華為仍處于“少年”階段。

　　任正非并不希望外界給華為戴上成熟的帽子，“我們還是少年，挑不起重?fù)?dān)。成年人可以挑100斤，少年還不可以�！�

　　他表示，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)情況是人人都在往前沖，越?jīng)_越年輕�！霸诠�司內(nèi)部會(huì)議上，很多高級(jí)干部站起來(lái)說(shuō)，我才39歲，不到40歲，可不要給我戴‘老干部’的帽子。我認(rèn)為這就是青春活力�！�

　　華為輪值CEO徐直軍曾對(duì)記者表示，從整體上來(lái)講，“華為還是一個(gè)能力有限的公司”。近幾年華為一直在思考能做什么不能做什么，聚焦什么放棄什么。2013年華為終于想清楚了，華為將能力聚焦在信息流經(jīng)過(guò)的領(lǐng)域，目標(biāo)構(gòu)筑行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，“做謙虛的領(lǐng)導(dǎo)者”。