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特約撰稿人 梁既白
三網(wǎng)融合、多屏合一等概念對于通信業(yè)界早已不再新鮮，早在14年前，國家就已經(jīng)明確提出了三網(wǎng)融合的規(guī)劃，迄今為止，雖然許多運營商和廣電部門都進行了積極嘗試，但遺憾的是“山頭主義”、“各自為政”等問題依然存在，三網(wǎng)融合依然沒有取得重大突破。此次國家再次推動三網(wǎng)融合與相互進入，未來是否能夠引爆一片新的市場？
融合與割裂
回顧過去數(shù)年的三網(wǎng)融合之路，運營商和廣電走得都并不順暢。主動出擊的電信運營商IPTV數(shù)度成為被調(diào)查甚至被告的對象，而廣電的寬帶網(wǎng)絡(luò)也是淺嘗輒止，未能遍地開花。毫不為過地說，預(yù)想中通信行業(yè)和廣電行業(yè)之間的“有機融合”并沒有實際出現(xiàn)，究竟是什么原因造成期望融合、實則割裂的局面？筆者認為有以下幾方面原因。
首先，體制與市場的割裂。雖然國家一早就頒發(fā)了三網(wǎng)融合試點指導(dǎo)意見，但這種方向性的、大而泛的規(guī)劃卻很難在基層落地。由于缺少明確的規(guī)范、指引和要求，體制問題和市場發(fā)展需求之間的割裂在實踐中暴露無遺。例如，電信運營商在廣電內(nèi)容的存儲、分發(fā)、運營方面一直遭受掣肘，廣電部門雖然擁有覆蓋面最廣、最深入末端單元的光銅混合網(wǎng)絡(luò)，但受廣電網(wǎng)絡(luò)非緊密結(jié)構(gòu)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)出口的限制，也一直未能發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)覆蓋的優(yōu)勢。
其次，本位與合作的割裂。三網(wǎng)融合的關(guān)鍵在于“融合”，這就必然要求運營商和廣電之間主動深入地合作，但本位主義卻使得業(yè)務(wù)合作舉步維艱。作為電信運營商，對三網(wǎng)融合的理解只是通過增加內(nèi)容服務(wù)來提升家庭寬帶業(yè)務(wù)的黏性、價值和競爭力；作為廣電部門，對三網(wǎng)融合的理解只是可以在原有家庭有線寬帶業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上疊加互聯(lián)網(wǎng)寬帶接入業(yè)務(wù)，以此豐富自身的產(chǎn)品線。合作雙方都試圖以此作為自身新收入曲線的來源，并將對方視為競爭對手，真正能夠放下所謂的“國企身份”而切實攜手共拓市場的案例雖然有，但復(fù)制推廣難度頗大。
再次，方向與趨勢的割裂。廣電部門也好、電信運營商也罷，對三網(wǎng)融合的理解都僅僅停留在網(wǎng)絡(luò)融合層面，即將三網(wǎng)融合作為各自現(xiàn)有基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的擴展延伸。然而，國家推動三網(wǎng)融合是為了順應(yīng)“信息化服務(wù)全社會發(fā)展”的重大趨勢；同時，家庭作為社會的最小單元，其信息化是未來信息化發(fā)展的重要基礎(chǔ)。如果不能跳出“三網(wǎng)”看“融合”，三網(wǎng)融合的未來依舊是零和博弈、低價值博弈。
融合重點不在“網(wǎng)”
跳出“三網(wǎng)”看“融合”，應(yīng)當(dāng)從當(dāng)前信息化發(fā)展的趨勢和前景著眼。近年來，互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的普及滲透程度不斷提高，除了技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)水平不斷提升為互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展提供了有利條件；在此基礎(chǔ)上，O2O、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“工業(yè)化4.0”等新趨勢在各行各業(yè)遍地開花，出租車等行業(yè)也因此發(fā)生了根本性的改變。
但是，真正引發(fā)這些改變的并不是技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)，而是各種“價值融合與重構(gòu)”的方式，它們使得行業(yè)中傳統(tǒng)的各環(huán)節(jié)從業(yè)者和末端消費者都能從消費行為和價值鏈環(huán)節(jié)各角度發(fā)生重大改變，進而優(yōu)化原有價值模式（如降低業(yè)務(wù)獲取成本），開創(chuàng)新業(yè)務(wù)空間（如延伸或細化客戶需求以提供專業(yè)服務(wù)），繼而顛覆傳統(tǒng)行業(yè)。電信運營商要撬動三網(wǎng)融合市場，并期望在此領(lǐng)域有所突破，應(yīng)當(dāng)從這個角度入手。
首先，電信運營商應(yīng)當(dāng)從家庭客戶的特征和需求入手，重新分析和定位市場與策略。雖然家庭客戶市場被電信運營商視為三大市場之一，但是一直以來運營商都缺少對這一市場的深入全面分析。目標客戶的需求都不是扁平而是立體、多層次的，基礎(chǔ)電信服務(wù)（如家庭寬帶、固定電話等）只處于客戶需求體系中的低端層面。以家庭寬帶業(yè)務(wù)為例，客戶的實際需求并不是寬帶業(yè)務(wù)本身，而是獲取信息、相互溝通、游戲影音、購物消費等，寬帶只是作為這些高層次需求的承載體而已。著眼于更高層級的客戶需求，運營商才有可能實現(xiàn)價值的融合。
其次，調(diào)整自身人員結(jié)構(gòu)，適應(yīng)新的市場環(huán)境變化和挑戰(zhàn)。目前電信運營商在家庭客戶市場、三網(wǎng)融合市場上的人員結(jié)構(gòu)滯后于市場發(fā)展的需求，單純依靠基礎(chǔ)業(yè)務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理和基層社區(qū)經(jīng)理的運營模式，無法適應(yīng)新的變化和挑戰(zhàn)。因此，具備業(yè)務(wù)和價值整合推廣能力的人才培養(yǎng)與機構(gòu)保障是開拓新領(lǐng)域的基礎(chǔ)。
再次，重構(gòu)價值模式，內(nèi)引外聯(lián)拓寬價值領(lǐng)域。電信運營商在家庭客戶市場中的最大問題就是同質(zhì)化競爭激烈、業(yè)務(wù)可替代性強，經(jīng)常性地陷入價格競爭的泥淖。近年來小米、樂視、淘寶/天貓等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)加強了對家庭市場的滲透，通過智能家庭設(shè)備改變消費者的行為和習(xí)慣，并將電視、電腦等家庭常用電器的原有價值模式進行擴展、延伸和融合，以此為中心構(gòu)建新的價值模式和生態(tài)圈。這一點，恰恰是電信運營商最為薄弱的環(huán)節(jié)，價值模式的單一使得電信運營商很難在融合上做文章，因此，電信運營商必須跳出現(xiàn)有的產(chǎn)品體系，借助內(nèi)外部的力量來進一步拓寬價值面。從內(nèi)部來看，運營商近年來加大了對互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新力度，雖然目前尚缺乏拳頭產(chǎn)品但也逐漸起步；就外部來看，運營商的云計算、VDC等能力平臺不斷擴充，也逐漸具備了整合外部資源的能力。
最后，實現(xiàn)從電信服務(wù)到數(shù)字化服務(wù)的轉(zhuǎn)變。有人認為，三網(wǎng)融合方案正式推動將有可能成為“提速降價”的新抓手，但這并不是推動三網(wǎng)融合的根本原因。家庭市場是運營商實現(xiàn)數(shù)字化服務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中市場可達性和可控性相對較高的領(lǐng)域，對內(nèi)可以作為運營商業(yè)務(wù)服務(wù)的入口、對外可以作為價值融合平臺。目前個人市場的數(shù)字化服務(wù)和入口爭奪已經(jīng)趨于白熱化，在3G/4G時代錯失了轉(zhuǎn)型時機的電信運營商，抓住此次三網(wǎng)融合的機會推動轉(zhuǎn)型才是關(guān)系未來的重點。
編 輯：高娟
