任正非向媒體揭開面紗：華為仍少年敵人是自己

　　 諾基亞 所犯的錯誤是還停留在工業(yè)時代，工業(yè)時代講究的是成本和質(zhì)量，世界上能唯一還用二十年的手機就是諾基亞的手機

　　我有信仰，就是信仰現(xiàn)在我們的國家

　　互聯(lián)網(wǎng)時代被認為是網(wǎng)絡公司，有可能是一種誤解，因為真正的互聯(lián)網(wǎng)時代是網(wǎng)絡支持和工具改變了實業(yè)

　　華為總部不可能離開深圳，我們從來就沒有考慮這個問題

　　所以你們不要給華為戴成熟的帽子，我們還是少年，挑不起重擔。成年人可以挑100斤，少年還不可以

　　中國越強大，美國就越打擊。打擊不是抽象的，看好一個苗頭打一個。其實美國打的不是華為，是中國

　　“都說我神秘，揭開面紗之后，你看到的其實全是皺紋�！�6月16日上午10點多，任正非，這位中國著名企業(yè)家中最神秘的一位，這樣開始了和包括《第一財經(jīng)日報》在內(nèi)的中國記者間的首次答問。

　　從1987年10月用2萬多元錢在深圳灣畔一處雜草叢生的簡易房內(nèi)創(chuàng)業(yè)開始，華為公司已經(jīng)發(fā)展成為全球最大的電信設備供應商，2013年實現(xiàn)銷售收入2390億元人民幣，凈利潤為210億元人民幣(約34.7億美元)，同比增長34.4%。而43歲創(chuàng)業(yè)的任正非，也到了七旬之年。

　　“我不覺得年老，我是‘70后’， 美國國際集團 原來的董事長格林伯格85歲還能每天做50個俯臥撐，而且是早晚各一次。很多七八十歲的CEO自己開著飛機來接我們，以表示他們不老。我們?yōu)槭裁纯傄�說自己老、要求退休呢？”任正非說。

　　“所有家人永遠不會接班”

　　6月16日上午9點，華為公司總裁任正非出現(xiàn)在深圳華為總部“藍血十杰”的表彰會議上，這也是華為管理體系建設的最高榮譽獎。會議結(jié)束后，從未接受過中國記者采訪的任正非打破常規(guī)，和記者見面，并且回答了每個人的問題。

　　在談到華為的管理變革方向時，任正非表示：“時代變化太快，流程管理可能變成僵化的，必須要跟上時代變化。找到一種普世模式是不可能的�！彼�的手舞動起來，打著比方，“華為需要實現(xiàn)流程的優(yōu)化，就像一條蛇，蛇頭不斷隨客戶需求擺動，那么蛇身的每個關(guān)節(jié)也都必須聯(lián)動起來。不能有的關(guān)節(jié)朝上，有的朝下，蛇頭轉(zhuǎn)過去了，而后面跟不上，就會斷了，要修復斷節(jié)成本會很高。流程優(yōu)化就是使得各個方面的流程‘混流’起來，連接的部位流暢起來。”

　　在談到互聯(lián)網(wǎng)思維時，任正非表示，華為需要通過互聯(lián)網(wǎng)思維，將自己內(nèi)部的電子平臺結(jié)構(gòu)調(diào)整好，簡化流程，提高效率源。華為并沒有批判互聯(lián)網(wǎng)，只是為了應對內(nèi)部的浮躁情緒，反對將互聯(lián)網(wǎng)思維泡沫化，僅此而已。

　　對華為接班人的問題，任正非再次明確表示，所有家人永遠不會接班，這也是為了避免外界的猜測、輿論的猜測、內(nèi)部的猜測，以致搞亂公司。

　　“大家都說我們公司成功有秘密，揭開面紗，發(fā)現(xiàn)也很普通�！比握�非說。

　　在長達2個小時的采訪中，這位70歲的老人反復強調(diào)了華為的核心價值觀：以客戶為中心，讓聽得見炮火的人們沖在前面，指揮后面。任正非最擔心的是15萬人的團隊官僚化，失去對客戶需求的敏感反應。他反復說：“管理的目的就是打糧食，打更多的糧食。如果哪個部門報告說他們做得怎么好，我就要問糧食有沒有增產(chǎn)，如果糧食沒有增產(chǎn)，怎么能說做得好呢？

　　最大的敵人是自己

　　“我們公司前段時間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置。但是我們的管理層團隊用了半年時間做了‘戰(zhàn)略沙盤預演’，發(fā)現(xiàn)我們在全世界未來十年的重大市場機會點的占有上不到10%，弟兄們的優(yōu)越感頓時就沒有了，知道該如何努力了。這不是危機意識，這就是假設，假設未來的方向，看你現(xiàn)在處在什么位置�！比握�非沒有談華為已經(jīng)為未來儲備了多少“前沿技術(shù)”，而是再次提醒和未來的差距。

　　在任正非看來，自我批判不是自我否定，而是一種促進自己進步的文化。華為內(nèi)部社區(qū)中對公司的批評數(shù)不勝數(shù)。任正非現(xiàn)場舉例說：“我們?nèi)ツ昀麧櫠嘁恍�，有的管理層就不知道怎么辦了，于是多發(fā)了兩個月獎金。有人就在網(wǎng)上批評，說你這么隨意，是不是以后每年都發(fā)兩個月獎金呢？”

　　“藍血十杰”獎授予為華為管理做出突出貢獻的員工。曾為華為做過咨詢、已經(jīng)退休的 IBM 顧問也被特別請來接受獎牌。1997年，IBM顧問對華為研發(fā)管理現(xiàn)狀首次進行診斷，結(jié)果是很不如人意，比如缺乏準確、前瞻的客戶需求關(guān)注，又比如反復做無用功，浪費資源，造成高成本，還有各部門的流程之間靠人工銜接、運作過程割裂等。

　　從上世紀90年代末開始，華為先后邀請IBM等多家世界著名公司，至今已經(jīng)花費數(shù)十億美元，先后開展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項目，實行“先僵化，再固化，后優(yōu)化”的管理流程再造。用華為的解釋，僵化是讓流程先跑起來，固化是在跑的過程中理解和學習流程，優(yōu)化則是在理解的基礎(chǔ)上持續(xù)優(yōu)化。

　　“我們要防止在沒有對流程深刻理解時的優(yōu)化。”任正非說，經(jīng)過十幾年的持續(xù)努力，華為基本上建立起了一個集中統(tǒng)一的管理平臺和較完整的流程體系，支撐公司的不斷發(fā)展。

　　但任正非也指出，當年美國“藍血十杰”所倡導的現(xiàn)代企業(yè)管理也可能出現(xiàn)弊端。對數(shù)字的過度崇拜，對成本的過度控制，對企業(yè)集團規(guī)模的過度追求，對創(chuàng)造力的遏制，事實上的管理過度，使一批美國大企業(yè)遭遇困境。他對記者表示，不要片面地理解“藍血十杰”，要避免管理者的孤芳自賞、自我膨脹，要以客戶為中心，實現(xiàn)跨領(lǐng)域、跨部門的流程集成和貫通。

　　“誰來呼喚炮火？應該讓聽得見炮聲的人來決策�！比握�非說，“華為最大的敵人就是自己，是自己偏離了客戶的需要和科技變化的趨勢。”

　　再談互聯(lián)網(wǎng)思維

　　在昨日的記者見面中，不少記者的問題集中在互聯(lián)網(wǎng)思維上。此前，任正非提出“不要互聯(lián)網(wǎng)沖動”著實給業(yè)內(nèi)潑了一盆冷水，但也引發(fā)了一些爭議。

　　任正非對記者強調(diào)，互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐，不過不等于將來不會改變。

　　“盡管互聯(lián)網(wǎng)以及物聯(lián)網(wǎng)正在滲透到社會生產(chǎn)和生活的方方面面，然而也應當看到，互聯(lián)網(wǎng)雖然促進了信息的生產(chǎn)、交流、獲取和共享，但沒有改變事物的本質(zhì)。同樣，互聯(lián)網(wǎng)也不可能使一家公司的管理實現(xiàn)跨越，科學管理還是基礎(chǔ)，流程和規(guī)則可以簡化，但不可以沒有。”任正非說。

　　“與 愛立信 對比，愛立信管理1萬人，而我們是3萬人，多出2萬人就多了30億美元的消耗。如果我們通過管理改進，用互聯(lián)網(wǎng)的精神改變內(nèi)部的電子管理，實現(xiàn)與客戶、供應商的互聯(lián)互通，這兩年就可以節(jié)約出2萬人去上“戰(zhàn)場”，改善為客戶的服務。我們改革就是堅持端到端。互聯(lián)網(wǎng)時代被認為是網(wǎng)絡公司的時代，有可能是一種誤解，因為真正的互聯(lián)網(wǎng)時代是通過網(wǎng)絡支持和改變實業(yè)�！比握�非說。

　　華為仍是“少年”

　　今年3月底，華為公布的經(jīng)審計的2013年年報顯示，2013財年華為實現(xiàn)銷售收入2390億元人民幣(約395億美元)，在總體收入上超過了愛立信，后者銷售收入為2274億瑞典克朗(約合353億美元)。

　　不過在任正非看來，華為仍處于“少年”階段。

　　任正非并不希望外界給華為戴上成熟的帽子，“我們還是少年，挑不起重擔。成年人可以挑100斤，少年還不可以�！�

　　他表示，現(xiàn)在的競爭情況是人人都在往前沖，越?jīng)_越年輕�！霸诠�司內(nèi)部會議上，很多高級干部站起來說，我才39歲，不到40歲，可不要給我戴‘老干部’的帽子。我認為這就是青春活力�！�

　　華為輪值CEO徐直軍曾對記者表示，從整體上來講，“華為還是一個能力有限的公司”。近幾年華為一直在思考能做什么不能做什么，聚焦什么放棄什么。2013年華為終于想清楚了，華為將能力聚焦在信息流經(jīng)過的領(lǐng)域，目標構(gòu)筑行業(yè)領(lǐng)導地位，“做謙虛的領(lǐng)導者”。