相關專題：
文/林紫玉
看上去世界好像閃閃發(fā)光，潛力無限，但暴風驟雨突然襲來的時候，根本沒有出路。
多數人沒有能力拼天賦，只有靠嗅覺敏銳、轉變迅猛，再加上點運氣才能活下來。
做機13年的酷派，舊的商業(yè)模式已經分崩離析，不得不用13年的沉淀來拼，來賭，求得在天翻地覆新時代的生存與發(fā)展。
手機的新時代，是一次明顯的價值鏈重構，新權力被千奇百怪的用戶主導，核心價值觀是參與和創(chuàng)造、合作與分享，話語權分散，價值鏈條異常復雜，你不知道哪天就莫名其妙的紅了，也不知道哪天就會掉入深淵。
這不是酷派熟悉且依賴，那個價值鏈簡單到只有兩個端點的B-B模式。
歷史上，酷派經歷過三次生死關。分別是2004年首款PDA庫存、2008年在千元智能機晚了一步以及2014年的4G過于激進，這三次風波最壞的后果都足以讓酷派go die，但最后都依靠對運營商這個唯一客戶的深耕和快速反應，而得到化解。
這也讓原本做高端機起家、雙卡雙待機鼻祖、7000元手機一年能賣20萬部的酷派，很快就放棄高投入的B-C模式，轉而對賺錢更簡單容易的B-B模式極度上癮。
這種模式下，市場需求和銷售渠道都由運營商包辦，酷派只要比別人更勤奮，反應更迅速，加上民營企業(yè)特有的靈活、彪悍的市場攻擊能力，酷派就能與名氣更大的中華聯并肩成為一代國產手機翹楚。
舊時代的瓦解令人猝不及防，所幸市場的無情讓酷派敏銳的嗅到了權利轉換帶來的空前危機，但是如何應對這次危機，已經大大超出了酷派舊有商業(yè)模式的認知。
酷派手里有供應鏈、生產和快速研發(fā)這些稀缺的資本，一年前就大刀闊斧的進行了組織架構和渠道改革，它依然可以在動蕩的新舊轉換期攻城拔寨。
但是，只有手機一條生命線的酷派，必須要控制好轉型的節(jié)奏。短期來看，酷派進入了一個輕B-B模式，把B端從運營商擴大到渠道商，這個過程有多長，就要看酷派何時找到屬于自己的基因，真正撩撥到消費者細膩的神經。在整個學習、模仿到可能超越的曲線中，酷派會生存前有強敵后有追兵的挑戰(zhàn)之中，直到足夠的變量出現。
快速試錯
2014年底，酷派向外界釋放了轉型的信號，成立三個模式迥異的事業(yè)部，但在距今短短一年中，這三大事業(yè)部定位產生數次調整，同時酷派集團經歷了一段不那么成功的合作，反映了酷派內部對于轉型路徑的陌生和不確定。
最開始，酷派在市場的新舊權力間尋找平衡，分為酷派、ivvi和大神三個事業(yè)部，分別聚焦運營商渠道、公開渠道和電商。
這個模式的關鍵意義是，酷派把所有轉型的寶都押向了新品牌ivvi，而擁有一定用戶基礎和品牌知名度的酷派，將被逐步淡化和放棄。
在越來越大的反對聲中，酷派高層意識到酷派品牌的價值，在一款出貨量不錯的鋒尚Pro之后，終于在上月底用一款史上最好的鋒尚MAX揭開了酷派這個主品牌的轉型戰(zhàn)略。
嗯，手里有量，心中不慌，這是酷派比較突出的風險意識。鋒尚Pro 的小有名氣其實是借力了華為MATE7的長尾效應，鋒尚MAX更喊出『學習蘋果好榜樣』的口號。而在其目前比較確定的轉型路徑中，你可以發(fā)現華為內部管理架構、OPPOvivo渠道合伙人明顯的影子。
對中華酷聯這樣有基礎的轉型者來說，轉型路徑無非是品牌、組織架構、渠道和產品四個維度，而這其中，組織架構和渠道是酷派最容易上手的。
2013年，酷派就已經開始用員工入股這種方式，來實現『利出一孔力出一孔』，后來分出的三個事業(yè)部，力度最大的是時任集團執(zhí)行副總裁李斌與副總裁張光強，拿出巨資創(chuàng)辦ivvi，而酷派內部總監(jiān)以上員工都要拿錢入股，除了利益捆綁，也是利用這種方式逼迫員工能力從運營商渠道快速轉換到消費者市場上去。
在渠道策略上，ivvi開始就采用了類似OPPOvivo與渠道商用股權結成合伙人的模式，有一定基礎的酷派，更是在短時間內就宣稱，已經在全國31個省，與有實力的經銷商成立了合資公司。
這里面衍生出另外一重不可抗拒的風險是，除了產品和目標人群的區(qū)隔外，酷派與ivvi實際上已經高度重合。
惟有品牌與產品不可復制
別人的轉型再成功，對自己來說也是一場風險極大的賭博。在整個轉型中，酷派最大也最為陌生的挑戰(zhàn)是品牌塑造和對消費者市場的需求把握。
上半年，酷派從哥倫比亞大學、香港大學等請來專家，花重金為操盤手們做培訓，高官們被封閉起來接受高密度的概念轟炸，這種短時間的洗腦成果在鋒尚MAX的營銷上四處開花，比如說鋒尚MAX提出了『要有光』產品SOLOGEN，相繼策劃了帶著鋒尚MAX拍攝西沙之美等活動，在微博、朋友圈互動上也有一定反響。
一向低調的郭德英更是主動要求在鋒尚MAX發(fā)布會上，以騎著粉紅摩托的顛覆性的生動形象親自站臺，表達出這位創(chuàng)始人對于品牌塑造的焦慮與急迫。
在此之前，外界一度認為讓出酷派集團總裁位置，擔任董事長的郭德英，將退出一線經營。
品牌塑造一般來說是一段痛苦的長跑，支撐它的核心產品，也需要幾代產品的用戶積累和口碑沉淀，但是現在酷派卻急迫地想在鋒尚MAX這款產品上，用重金砸出在公開市場的銷量和金字招牌。
酷派品牌的主操盤手周明毅不停求證的一個問題也是：老板催著我投廣告，但是到哪里投放才有最直接的轉化率？
一方面，只有手機一條產品線并且每個季度都要向股民交代利潤的酷派，經不起太久的消耗。另一方面，外面高手如云，用戶被各種營銷手段輪番轟炸，酷派這個品牌要有更大的勢能擠進用戶心中。
相比之下，酷派在運營商定制時代保留下來的研發(fā)能力和供應鏈，讓它的產品不會成為轉型的障礙。
對酷派來說，高端的基因從來都在，作為早三星十個月的雙待機鼻祖，酷派產品的高端能力在這漫長的機海生涯中，被一代代旗艦產品頑強而又完整的保留了下來。
鋒尚MAX就是這樣一款精心設計，有一定獨特競爭力，帶著符合大眾審美的金色外觀，渠道又有利潤空間的產品，是一個比較有把握的勝算。
用酷派一位非演技派的實在人，中國區(qū)總經理賴贛峰的話來說，『是一款挑不出毛病的產品。非常有希望成為2000元檔的一個小明星。』
在顏值、拍照等基礎性能之外，酷派選擇用『安全手機』作為切入點，從鉑頓完全斷了聯網針對小眾市場的安全，到鋒尚MAX提供雙系統捍衛(wèi)大眾聯網權利的創(chuàng)新，表達出酷派對做極致安全的思考。
在鋒尚MAX的安全模式下，只有在經過全球殺毒認證后的酷派應用商店才能下載應用，用戶可以在這個模式下，使用完全純凈的在線金融等服務。
酷派集團副總裁周明毅透露，酷派在安全研發(fā)上投入整支團隊，目前已經擁有500項相關標準，在與運營商的語音加密等項目合作中，也是商業(yè)化進程最快的。
只是現在酷派還缺少一個性感的表達方式，讓安全成為用戶的一個重要選擇標準，而一旦安全成為一個風口，酷派也會是最大的受益者。
最大的變量
未來，酷派與樂視真正的生態(tài)化合作，是酷派從硬件廠商轉為軟硬一體的生態(tài)型企業(yè)的關鍵。到了這種模式下，酷派就能夠具備強大的內生性，跳到一個比肩巨頭的競爭層次。
2013年酷派無線應用服務收入1.06億港元，2014年成長了229%到3.5億港元，2015上半年1.397億港元，同比增加60.2%。據了解，40%來自預裝，另外60%來自第三方廣告和應用分發(fā)。按照存量5000萬部手機、可運營用戶數3878萬來計算，目前酷派手機ARPU值是很低的，流量變現依然簡單粗暴，還沒有人來運營如此龐大的一個用戶群。
實際上，當酷派還沒意識到這里面價值的時候，360和樂視已經相繼找上門來，快要爭破了頭。
根據目前的股權結構，樂視與酷派第一大股東之間的距離，只有一千萬港幣，樂視對酷派的資源投入也非�？犊�，在內部結算上提供了最大的便利。未來，隨著樂視的擴張，會否將樂視移動的硬件業(yè)務與酷派徹底融合，從而納入樂視的生態(tài)圈，引入科技+娛樂的生態(tài)運營模式，具有很大的想象空間。
轉型中的酷派，它是一艘所有人命運都捆綁在一起的大船，迷惘、焦慮、奮斗與憧憬錯綜交織。說到底，這個世界的極致是對生存的渴求，而酷派能不能在短平快的重壓下，攀升到be the greatest，or nothing的境界，才是它的終極命題。
