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公司實施三級管理制度后，不在縣域設立分支機構，管理模式是區(qū)域經理負責制，在具體工作執(zhí)行過程中，公司下設部門卻出現(xiàn)不參與具體生產運營過程的“職能化”問題，導致公司與區(qū)域經理工作銜接中出現(xiàn)斷層。這是寧夏固原鐵塔公司近期遇到的一大難題。公司積極嘗試，結合本地實際情況，開展了管理人員“包片”工作實施機制。
固原市位于寧南山區(qū)，轄四縣一區(qū)，62個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，814個行政村。全市國土面積廣闊，經濟比較落后。政府目前正在進行大面積城市建設改造，實施大范圍的扶貧攻堅工作。人民群眾對于通信需求日益迫切，三家電信企業(yè)提交的需求交付任務緊，大部分都是難啃的“硬骨頭”站。政府在規(guī)劃、選址等方面提出更高的要求，社會對鐵塔公司的建設能力高度關注，建設任務異常嚴峻。
固原鐵塔下設兩個部門，三名區(qū)域經理。按照公司區(qū)域經理責任制的相關要求，所有建設及運營任務全部下沉到各區(qū)域。2015年三家電信企業(yè)共計提出需求561處，時間緊、任務重，區(qū)域經理卻很難在三家電信企業(yè)要求的時間內完成交付建設任務，尤其是在政府協(xié)調、規(guī)劃審批難、站址獲取、建設協(xié)調等方面進展緩慢。而公司管理部門沒有全程參與到工程的整體選址協(xié)調中來。
公司認為以上問題的原因主要表現(xiàn)為，一是管理流程不順；二是管理人員沒有充分理解公司區(qū)域經理負責制的核心內容，簡單地將所有工作直接安排到區(qū)域。
對此，公司進行了積極應對：
■ 劃分區(qū)域，實行網格化管理，是管理人員實行“包片”的前提基礎。公司根據實際情況，將所轄區(qū)域劃分為三個片區(qū)，即原州區(qū)片區(qū)、西吉及涇源片區(qū)、彭陽及隆德片區(qū)。而從管理人員的從業(yè)經驗、人脈關系等方面看，實行“包片”具備相應的條件。
■ 迅速成立工作推進小組，明確相關管理人員的職責。將“包片”的完成情況和管理人員本人的業(yè)績掛鉤。公司對“包片”區(qū)域內的項目建設情況、交付周期等方面均做出了具體要求。
■ 細化管理人員“包片”具體工作流程。第一，由區(qū)域經理摸清站址現(xiàn)狀及困難，向“包片”幫扶的管理人員匯報相關情況。第二，“包片”幫扶的管理人員全程跟蹤參與工作的全部過程。第三，區(qū)域經理將工作實施情況及時向公司匯報，協(xié)調解決工作中遇到的問題和困難。
管理人員與各個片區(qū)緊密配合，在短期內批量獲取了固原市四縣一區(qū)共計197處基站的相關政府批文、土地預審、發(fā)改立項等手續(xù)，并將鐵塔公司所有投資項目列入當?shù)毓潭ㄙY產投資序列。各個工作推進小組主動跟進城市建設規(guī)劃的步伐，尤其在城市公園廣場建設、城市棚戶區(qū)改造等方面取得顯著成效，解決了三家電信企業(yè)多年來未能解決的一些疑難站址。先后獲取了固原市西南新區(qū)、博物館、兒童公園，以及晨光家園一、二、三期和固原五中東等多處基站站址規(guī)劃審批，并按照三家電信企業(yè)的需求完成了交付。截至去年年底，各區(qū)域年度需求滿足率均達到100%。更為重要的是，各個幫扶小組與政府的主動對接為后續(xù)基站土地產權的辦理奠定了堅實的基礎，為下一步工作正常開展提供了政策支持。
■ 將管理人員“包片”工作實施機制納入分公司常態(tài)化管理。管理人員“包片”機制的實施，是固原鐵塔推行區(qū)域經理制的一項有效探索，對公司各項工作的推進起到巨大作用。同時，有效解決了公司下設部門表現(xiàn)出不參與具體生產運營過程的“職能化”問題。固原鐵塔將最大限度發(fā)揮機制帶來的作用，使其融入到公司各項工作中來，充分調動全員參與公司運營發(fā)展積極性，實現(xiàn)上下聯(lián)動。
