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向遠(yuǎn)之/文
近日，華為公布了2016年財(cái)務(wù)報(bào)表，平均超過60萬成為一個(gè)奪人眼球的數(shù)字，但更讓人眼前一亮的是華為全線的狂飆猛進(jìn)。華為去年實(shí)現(xiàn)銷售收入5215.74億元，同比增長32%；凈利潤370.52億元，同比增長0.38%。
財(cái)報(bào)中其他的亮點(diǎn)還包括：增長了17.4%、總計(jì)941.79億元人民幣的雇員工資、薪金及其他福利，增長了43.6%的消費(fèi)者業(yè)務(wù)，增長了28.2%、總計(jì)763.91億元的研發(fā)費(fèi)用，以及增長了38.8%的銷售和管理費(fèi)用。
最近，三大電信運(yùn)營商也公布了年報(bào)：
2016年中國移動(dòng)營運(yùn)收入7084億元人民幣，同比增長6%；凈利潤1087億元，同比增長0.2%。
中國電信2016年?duì)I收3523億元，同比增長6.4%；凈利潤180億元，同比下降10.2%。但如去除中國電信2015年的出售鐵塔一次性收入，2016年凈利潤同比增長11.7%。
中國聯(lián)通2016年?duì)I收2742億元，同比下降1%；凈利潤6.25億元，下降94.1%。與2015年下半年相比，中國聯(lián)通業(yè)績已開始企穩(wěn)回升。
綜合來看，電信聯(lián)通凈利潤之和只有中國移動(dòng)的17%。主管部門希望的均衡局面反倒越差越遠(yuǎn)。
中國移動(dòng)已經(jīng)是國內(nèi)最優(yōu)秀的電信運(yùn)營商，但是近年來面臨著越來越大的挑戰(zhàn)，過去的全球化戰(zhàn)略和互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略也已經(jīng)基本上沒有新的進(jìn)展。而處在同一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的華為，近年來發(fā)展突飛猛進(jìn)。筆者朋友圈里面的通信媒體朋友，談到電信商前景也有茫然之感。
筆者也有很大的感觸，華為的發(fā)展可稱得上開始于篳路藍(lán)縷，筆者在運(yùn)營商工作時(shí)，那時(shí)候運(yùn)營商技術(shù)員工見到設(shè)備商員工常有高人一等的感覺，現(xiàn)在華為的營業(yè)收入已經(jīng)超過了聯(lián)通和電信，這很大程度上是由于電信設(shè)備企業(yè)的此消彼長——很多電信設(shè)備企業(yè)都在走下坡路，基本上只剩下華為一枝獨(dú)秀；也是由于電信運(yùn)營商國際化戰(zhàn)略止步不前，而華為已經(jīng)成為中國最為國際化的企業(yè)之一。
當(dāng)前，華為的收入已經(jīng)超過了電信和聯(lián)通。從聲譽(yù)上來說，華為的戰(zhàn)斗力主要來自于激勵(lì)的明確性，但是筆者也可以感受到華為員工的國際自豪感形成的事業(yè)心，而反觀運(yùn)營商員工，究竟為何而戰(zhàn)？
似乎不管是物質(zhì)還是精神都是稀缺。（其實(shí)自老郵電時(shí)期的文化積累也是深厚的）這種對比，不由讓作者有一些困惑。怎么曾經(jīng)的高富帥電信運(yùn)營商就變屌絲一樣的存在了呢？
電信運(yùn)營商為什么沒有任正非一樣的領(lǐng)袖？
任正非是被認(rèn)為中國最杰出的企業(yè)領(lǐng)袖之一，相對于以前的低調(diào)，任正非近年來露面相比之下更多，更是在國家科技會(huì)議這樣具有象征意義上的會(huì)議上露面，并且留下了很多金句。
而相比之下，電信運(yùn)營商的領(lǐng)袖遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有那樣的影響力，王建宙是相對來說比較高調(diào)的運(yùn)營商領(lǐng)袖，富有洞察力和前瞻性，但是最后也是低調(diào)退休，王曉初被認(rèn)為具有很高的水平，但是也沒有讓電信走出困局。比較起來，讓人感受到華為的全球科技影響力，而電信運(yùn)營商似乎就是個(gè)壟斷企業(yè)。
但其實(shí)事實(shí)不完全這樣。企業(yè)領(lǐng)袖往往影響企業(yè)風(fēng)格，而民營企業(yè)企業(yè)領(lǐng)袖的影響力更大，無可否認(rèn)任正非對于華為的影響，為什么電信運(yùn)營商無法出現(xiàn)這樣的領(lǐng)袖？
首先，是電信運(yùn)營商的戰(zhàn)略和設(shè)備企業(yè)不同。電信運(yùn)營商作為央企，有著相對的固定任命機(jī)制和周期，而民營企業(yè)有著更強(qiáng)的人治色彩和周期，這使得很多民營企業(yè)的治理不規(guī)范，公司一言堂現(xiàn)象嚴(yán)重，但是民營企業(yè)一旦走入成熟期，往往可以圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行長遠(yuǎn)投資，公司治理也可以得到逐漸完善。
比如說電信運(yùn)營商都有戰(zhàn)略部門，但是很多電信運(yùn)營商的戰(zhàn)略并沒有得到好的貫徹，而電信運(yùn)營商戰(zhàn)略部門的員工可以說素質(zhì)都是十分優(yōu)秀的，但是在電信運(yùn)營商的公司治理機(jī)制下，央企領(lǐng)導(dǎo)無法進(jìn)行長期的前瞻性投資，畢竟到了一定的時(shí)期換人。同時(shí)央企的目標(biāo)機(jī)制更加復(fù)雜，有著更多的考量；
其次，電信運(yùn)營商的企業(yè)文化氛圍決定無法產(chǎn)生任正非。電信運(yùn)營商有著更多的來自官方層面的文化，這使得管理層的四平八穩(wěn)成為企業(yè)的主旋律，從語言風(fēng)格就可以看出，而華為這樣的野蠻生長和狼性文化是不可能行的。
再次，電信運(yùn)營商當(dāng)前的公司治理機(jī)制要求更加的重視去強(qiáng)人化。公司內(nèi)部的制衡和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求都要求不能太突出國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的一言堂，而當(dāng)前的國企改革的方向并不明朗，薪酬相對還有所下降，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)有所上升，這也使得運(yùn)營商無法進(jìn)行大的變革�；赝\(yùn)營商創(chuàng)業(yè)初期，其實(shí)很多地方分公司還是存在很多改革的強(qiáng)人，雖然問題不少，但是也促進(jìn)了很多創(chuàng)新。
公司治理之殤
當(dāng)前的國企改革已經(jīng)將方向指向了公司治理層面，公司集團(tuán)層面的混合所有制、職業(yè)經(jīng)理人引進(jìn)和監(jiān)管制度改革已經(jīng)成為了共識(shí)，監(jiān)管層期待國企能夠進(jìn)行分類改革，市場化國企成為更加具有活力的市場主體，但是電信運(yùn)營商近年來卻逐漸喪失了銳意進(jìn)取的市場活力。
發(fā)表于20世紀(jì)30年代、至今仍被人頻頻引用的當(dāng)代企業(yè)理論巨著——伯利（Adolf Berle）和明斯（Gardiner Means）的《現(xiàn)代公司與私有財(cái)產(chǎn)》與科斯（Ronald Coase）的《企業(yè)的性質(zhì)》，標(biāo)志著人們已經(jīng)開始認(rèn)識(shí)到公司在經(jīng)濟(jì)生活中的重要作用。在伯利的著作中，他指出了現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)分離的趨勢，從而指出了委托代理的問題。
拿運(yùn)營商而言，委托代理機(jī)制和所有者缺位可以說是所有國企改革當(dāng)中最難克服的問題，運(yùn)營商追求全程全網(wǎng)，所有地方都有分公司，管理鏈條太長，這個(gè)問題被運(yùn)營商希望能夠通過集中化來解決，但問題始終難解。
而所有者缺位，在市場經(jīng)濟(jì)體制影響下的運(yùn)營商成盈利不斷增加，而所有者代理鏈條太長，所有者地位并不明確，這個(gè)問題不能說得太細(xì)致，但是目前國企改革希望增加股權(quán)激勵(lì)機(jī)制推進(jìn)十分艱難。
最終是國民認(rèn)為沒有體會(huì)到運(yùn)營商帶來的社會(huì)責(zé)任和社會(huì)福利，而員工也為不斷增長的任務(wù)壓力和不斷降低的實(shí)際工資水平叫苦不迭。筆者印象當(dāng)中，運(yùn)營商上一輪股權(quán)激勵(lì)，已經(jīng)是很久以前的事情了，和華為幾乎全員持股分享利潤的戰(zhàn)斗力無法相比。
國際化戰(zhàn)略
運(yùn)營商還能國際化嗎？筆者查閱互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)現(xiàn)百度學(xué)術(shù)上近期已經(jīng)很久沒有研討運(yùn)營商國際戰(zhàn)略的論文，最近的還要追溯到2011年左右，可能筆者的統(tǒng)計(jì)不夠完全。
財(cái)經(jīng)媒體當(dāng)中，還是筆者發(fā)現(xiàn)了鳳凰科技有篇名為《王建宙的全球化三大戰(zhàn)略》的文章，內(nèi)容介紹了中國移動(dòng)巴基斯坦公司（辛姆巴科公司）在巴基斯坦3G、4G移動(dòng)通信頻段拍賣中，以總價(jià)約5.16億美元贏得2100MHz 10M 3G頻段和1800MHz 10M LTE頻段，成為巴基斯坦的3G+4G電信運(yùn)營商。
筆者統(tǒng)計(jì)可能不全，但是無可否認(rèn)的是電信運(yùn)營商近期沒有什么海外戰(zhàn)略的聲音，反倒是互聯(lián)網(wǎng)公司和設(shè)備企業(yè)動(dòng)作很多，已經(jīng)初步形成了格局。
以華為為例，筆者在一篇2014年的文章中看到華為在全球各地?fù)碛袃?yōu)質(zhì)資源的地方建立了16個(gè)研究所、28個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心和40多個(gè)專業(yè)能力中心。華為通過這些研究所、聯(lián)合創(chuàng)新中心和能力中心與全球幾百個(gè)合作伙伴合作，將自己的全球價(jià)值鏈打造成了一個(gè)全球化的創(chuàng)新平臺(tái)，華為全球的客戶都可以通過這個(gè)平臺(tái)用最短的時(shí)間分享來自全球不同地方的最新創(chuàng)新成果。
相比當(dāng)前中國力推的一帶一路和海外投資，運(yùn)營商的海外投資這些年已經(jīng)越來越低調(diào)，筆者懷疑已經(jīng)過了最好的國際化投資階段。
相對于民營企業(yè)，國有企業(yè)海外投資總會(huì)面臨更多的問題，包括決策速度，政府關(guān)系等等（但是運(yùn)營商也有很多優(yōu)勢），而華為已經(jīng)逐漸過渡到了全球公司的階段，全球一盤棋的來分配資源和進(jìn)行管理。
運(yùn)營商不是沒有海外戰(zhàn)略，三大運(yùn)營商很早就設(shè)置了海外辦公室和研究機(jī)構(gòu)，但是目前成果并不明顯。筆者建議，在當(dāng)前國民海外消費(fèi)日益增多和國家大力推動(dòng)海外投資的今天，考慮到運(yùn)營商業(yè)務(wù)的特殊性，運(yùn)營商能否考慮在海外進(jìn)行更多的前沿性投資或者是嘗試開展虛擬運(yùn)營商業(yè)務(wù)？
總之，筆者的想法可能不夠客觀，電信設(shè)備企業(yè)和運(yùn)營商都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。未來走向如何，既是歷史的進(jìn)程，也需要改革者來破局，實(shí)際的過程更是復(fù)雜的博弈過程。
