王建宙：巴基斯坦做不好其他地方也不要去

　　馬曉芳

　　距離巴基斯坦首都伊斯蘭堡約兩小時車程的白沙瓦城是當(dāng)年玄奘取經(jīng)的倒數(shù)第二站，凡是到過巴基斯坦的中國人必定感受過它的震撼，盡管歷經(jīng)艱難險阻，但玄奘最終從這里走向了成功。千余年后的今天，中國移動正在這片土地經(jīng)歷著類似的磨礪。

　　6月7日，經(jīng)過6個多小時的飛行，中國移動董事長王建宙再次來到了伊斯蘭堡。這已經(jīng)是今年以來王建宙第二次到巴基斯坦考察業(yè)務(wù)。自從收購以來，盡管面臨恐怖襲擊等安全威脅，但王建宙已經(jīng)五次考察CMPak。

　　國際化命題

　　記者：為什么要做國際化？

　　王建宙：“無論去什么國家都會有困難，如果巴基斯坦做不好，其他地方都不要去了。”

　　2007年初，中國移動收購巴基斯坦第五大運營商Paktel，隨后將其改名為CMPak，這是中國移動第一個真正意義上的海外并購。

　　困難是中國移動在國內(nèi)市場完全無法想象，更無從遭遇的。

　　這是一個嚴(yán)重缺電的國家，為了保證核心網(wǎng)和基站的正常運轉(zhuǎn)，除了油機發(fā)電，中國移動還創(chuàng)造性地采用太陽能發(fā)電基站進(jìn)行應(yīng)對；這也是一個治安仍有待提高的國家，《第一財經(jīng)日報》記者看到，CMPak員工宿舍門前不得不采用時刻持槍把守的保安，而這些真槍實彈的保安，在記者在巴基斯坦采訪的幾日中，幾乎寸步不離。

　　公車爆炸案在本報記者身邊幾百米開外真實上演，這就是中移動必須要面對的一個最重要的海外市場。

　　“國際化是中國移動肯定要邁出的一步，除非你不走出去，否則就一定要邁過去，無論去什么國家都會有困難，同樣，如果沒有困難，你也就沒有機會�！蓖踅ㄖ嬖诎突�斯坦首都伊斯蘭堡接受《第一財經(jīng)日報》專訪時表示。

　　對于國際化的這一步，中國移動始終意志堅定�！叭绻�巴基斯坦做不好，其他地方也不要去了�！蓖踅ㄖ娼�(jīng)常這樣激勵員工。

　　在為什么要進(jìn)行國際化以及如何國際化的問題上，王建宙有著非常清晰的戰(zhàn)略，“在國內(nèi)，你們看到的是強大，而我們看到的是威脅和挑戰(zhàn)�！彼�說。

　　并購的選擇題

　　記者：為什么選擇CMPak？

　　王建宙：“用盡可能少的投入獲得更多收入�！�

　　為什么選擇巴基斯坦？在去巴基斯坦之前，記者一直對中移動的這一選擇充滿困惑。

　　中國移動對外投資部主任李柏青如今已經(jīng)記不清楚在簽下最終的收購協(xié)議之前，他究竟往巴基斯坦跑了多少趟，在考察了亞非拉等市場數(shù)十個潛在收購目標(biāo)之后，中國移動終于把國際化的第一步放在巴基斯坦。

　　2005年，中國移動的第一項海外收購目標(biāo)是巴基斯坦運營商PTCL，不過由于阿聯(lián)酋電信提出了比中移動高一倍的報價，最終中移動遺憾敗北。不過王建宙對此表示，他對這個結(jié)果并不后悔，謹(jǐn)慎并購一直是中國移動的國際化原則。

　　此后，中國移動又嘗試收購一家全球運營商Millicom，該公司在全球15個國家都有業(yè)務(wù)，中移動派出的考察團仔細(xì)考察了其在每一個國家的業(yè)務(wù)狀況，但對方報價太高，中國移動慎重斟酌后，在協(xié)議簽署的最后一刻決定放棄。

　　到收購CMPak之前，中國移動已經(jīng)考察和接觸了全球20～30多家運營商�！叭绻�要收購沙特的運營商至少要付出30億美元，如果收購印度運營商至少要60億～70億美元�！蓖踅ㄖ嬲f，“當(dāng)然，收購一家盈利更好的運營商，不是不可以，但要花很多錢，如果只是入一點股，雖然比較簡單，但見效慢，中國移動的目標(biāo)就是要用盡可能少的投入獲得更多收入�！�

　　最終拿下CMPak的全部股權(quán)，中國移動只付出了4.6億美元。相對于聯(lián)想以17.5億美元拿下IBM個人電腦業(yè)務(wù)，又或者與今年3月吉利以27億美元收購沃爾沃的大手筆相比，“巨無霸”中國移動的拓展顯得非常謹(jǐn)慎。

　　復(fù)制中國農(nóng)村市場經(jīng)驗

　　記者：巴基斯坦有怎樣的機遇？

　　王建宙：“中國移動要將一家落后的公司做到領(lǐng)先�！�

　　直到今天為止，想起2008年10月伊斯蘭堡萬豪酒店爆炸案，吳雅見仍然心有余悸。作為中國移動派駐CMPak的一名中國員工，爆炸案當(dāng)天，他正計劃請所有同事去那家酒店吃飯慶祝女兒滿月，由于沒有空位，不得不換了一家酒店，就在他們離開幾分鐘后爆炸案就發(fā)生了。所有人都與死神擦肩而過，并沒有一名員工因此而申請調(diào)回。

　　除了不安定的社會形勢，高稅收、電力短缺、長途運營牌照問題、頻率問題都是困擾CMPak發(fā)展的重要因素。

　　中國移動收購之后的CMPak ，排名并不理想�！霸趪鴥�(nèi)我們是領(lǐng)先者，來到這里才發(fā)現(xiàn)突然變成最后一名，大家都有一定的心理調(diào)整期，但既然有差距，我們只能往上沖、往上打。” CMPak首席執(zhí)行官錢力對記者表示。

　　不過，正如王建宙所說，困難的另一面就是機遇。巴基斯坦總?cè)丝跒?.69億，位列全世界第六，其電信市場是全球增長最快的市場之一，從2005年開始，巴基斯坦年新增用戶就一度達(dá)到2000萬。到目前為止，巴基斯坦的移動電話普及率仍然只有59%，特別是數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)才剛剛起步，這讓巴基斯坦電信市場充滿了無限潛力和可能。

　　對于如何應(yīng)對這樣的市場，中國移動可謂“經(jīng)驗豐富”。2004年，王建宙幾乎是冒著所有人的反對作出了進(jìn)軍農(nóng)村市場的決定，在所有人看來，農(nóng)村用戶ARPU(每月每用戶收入)太低，而且投入巨大。但事實證明，正是農(nóng)村市場的開發(fā)加速了中國移動之后5年的高速增長，作為中國移動增長的三大引擎之一，來自農(nóng)村的新用戶占到了新用戶總數(shù)的一半以上。

　　這在一定程度上，也可以解釋為什么中國移動將收購目標(biāo)放在亞非拉等新興市場，而非完全成熟和過度競爭的歐美發(fā)達(dá)市場。

　　不過，中國移動在國內(nèi)市場一直遙遙領(lǐng)先，它能否將一家落后的公司同樣做到領(lǐng)先？王建宙的答案是：完全可以。中國移動香港有限公司就是一個證明。

　　2005年，中國移動收購了香港萬眾，之后改名為中國移動香港有限公司，收購之初，這家公司在香港同樣排名最末，被同行笑為“小而弱”，不過經(jīng)過4年多的運營，這家公司雖然用戶數(shù)仍然與競爭對手有差距，但盈利水平已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過所有的競爭對手。

　　中移動式的國際化

　　記者：中移動的國際化和華為、中興有何不同？

　　王建宙：“作為運營商，中國移動需要大量的本地員工�！�

　　中國企業(yè)在巴基斯坦的運營并非是一個全新的命題，華為、中興等通信企業(yè)早在10多年前就來到了這片土地，除了華為、中興之外，你還可以看到海爾、格力、摩托等諸多中國品牌，但中國移動的國際化形勢仍然是獨特的。

　　華為、中興國際化的成功經(jīng)驗之一就是每年往國外市場派駐大量員工，單就巴基斯坦公司來說也不下數(shù)百人。但是中國移動在巴基斯坦有2533名員工，只有14名中國員工，其中包括9名長期員工和5名短期員工。

　　“作為運營商，中國移動的國際化與華為、中興有很大不同�！蓖踅ㄖ嬲f，在國內(nèi)大規(guī)模向CMPak派駐工作人員也是一種國際化的辦法，但這種辦法肯定做不大，因為與制造業(yè)不同的是，并不是設(shè)備賣出去了就可以了，還要在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行大規(guī)模銷售、經(jīng)營和服務(wù)，如果不依靠本地人基本是不可能的。

　　記者在中國移動的機房里除了看到來自華為、中興等中國設(shè)備商的設(shè)備之外，還有其他如亞信、浪潮、華勝天成等一大批中國品牌，它們都是跟著中國移動這艘大船首次出海的。

　　目前，中國移動正在試圖通過發(fā)揮全集團的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)一步加快CMPak的發(fā)展，比如將CMPak的設(shè)備采購列入集團的集中采購以大幅降低成本；促進(jìn)國內(nèi)省移動公司與CMPak的協(xié)同，比如CMPak的呼叫中心就是由浙江公司承建的。

　　錢力介紹，CMPak還計劃將國內(nèi)成熟的手機增值業(yè)務(wù)引入巴基斯坦以挖掘用戶的數(shù)據(jù)需求。

　　記者了解到，在過去的3年多時間里，CMPak的運營收入由600萬盧比/天提升至3600萬盧比/天，2008年CMPak收入增長了112%，去年收入增長119%，與競爭對手的差距明顯縮小。此外，CMPak基站總數(shù)由收購之初的922個增加到現(xiàn)在的5600個，網(wǎng)絡(luò)規(guī)模躍居行業(yè)并列第三；客戶總數(shù)由收購之初的92萬增長至目前的近700萬；中國移動的第一個國際品牌ZonG已經(jīng)在巴基斯坦做到家喻戶曉。

　　不過，王建宙對CMPak還有更高的期望和要求。他表示，CMPak將成為中國移動的人才培養(yǎng)基地，為中國移動的進(jìn)一步走出去做準(zhǔn)備，不過“投資的目的并不僅僅是鍛煉隊伍，更重要的是投資獲益”。