中興侯為貴：不搞技術(shù)崇拜

　　侯為貴帶領(lǐng)下的中興通訊對(duì)中國(guó)通信業(yè)最大的貢獻(xiàn)在于完美詮釋了如何準(zhǔn)確把握技術(shù)選擇和市場(chǎng)節(jié)奏的微妙關(guān)系。

　　作者：吳穎

侯為貴

　　侯為貴，這位清瘦的68歲老人，至今依舊保持老派工程師的本色：質(zhì)樸儒雅、言語(yǔ)平實(shí)、內(nèi)向甚至有些靦腆。不愿接受采訪，不愿參加各種活動(dòng)，常年一件普通夾克，拉鏈拉得很上，只露出一點(diǎn)襯衣領(lǐng)子。然而就是這個(gè)一臉溫和的普通“老頭”卻完成了從一個(gè)工程師到跨國(guó)公司掌舵人的完美轉(zhuǎn)型與穿越，創(chuàng)造了中國(guó)通信史上的奇跡。

　　今年上半年的財(cái)報(bào)顯示，中興通訊上半年?duì)I收307.25億元人民幣，同比增長(zhǎng)10.89%。在2000年同期，中興的營(yíng)業(yè)收入僅為15.43億元，也就是說(shuō)，10年里增長(zhǎng)了20倍。中興過(guò)去10年的發(fā)展實(shí)際上就是中國(guó)通信行業(yè)10年發(fā)展史的縮影，因?yàn)橹信d幾乎沒(méi)有錯(cuò)過(guò)任何一個(gè)新興機(jī)會(huì)，侯為貴在這10年，帶領(lǐng)中興完成了傳奇性的飛躍。

　　教師，技術(shù)員，工程師，經(jīng)理人，侯為貴的經(jīng)歷決定了他典型東方企業(yè)家的特性。和老對(duì)手華為創(chuàng)始人任正非的鮮明個(gè)性和傳奇色彩相比，低調(diào)樸實(shí)的侯為貴甚至經(jīng)常會(huì)被人忽略，與之相對(duì)應(yīng)的是華為的狼性文化和中興的中庸之道。不過(guò)中庸并不代表沒(méi)有個(gè)性，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這樣評(píng)價(jià)侯為貴：溫和的性格背后，是洞悉市場(chǎng)如鷹一般銳利和富于遠(yuǎn)見(jiàn)的目光。尤其是對(duì)于技術(shù)的選擇，侯為貴有超乎常人的敏感和決不讓步的固執(zhí)。

　　侯為貴雖然是工程師出身，做了20幾年的技術(shù)專家，骨子里熱愛(ài)實(shí)驗(yàn)室，但卻沒(méi)有偏執(zhí)的盲從新技術(shù)，在技術(shù)路線的選擇上理性而且務(wù)實(shí)。侯為貴帶領(lǐng)下的中興對(duì)中國(guó)通信業(yè)最大的貢獻(xiàn)就在于完美詮釋了如何準(zhǔn)確把握技術(shù)選擇和市場(chǎng)節(jié)奏的微妙關(guān)系。

　　戰(zhàn)略就是選擇

　　侯為貴一直強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略觀是：戰(zhàn)略就是選擇。一直以來(lái)，“先期跟蹤，彈性投入”是中興最重要的戰(zhàn)略思想，本著這一原則，中興是世界上擁有電信技術(shù)最齊全的設(shè)備廠商，不輕易押寶，也絕不輕易放棄。

　　CDMA、小靈通、TD-SCDMA都是中興“先期跟蹤，彈性投入”的經(jīng)典案例。1995年中興開(kāi)始投入CDMA項(xiàng)目時(shí)，由幾個(gè)人組成的小組跟進(jìn)，而沒(méi)有成立專門(mén)的部門(mén)。直到1998年，才由現(xiàn)任執(zhí)行副總裁謝大雄牽頭成立了一個(gè)30多人的CDMA研發(fā)項(xiàng)目組，逐漸加大投入。在上小靈通項(xiàng)目之前，全球有幾種固定無(wú)線接入的制式都很流行，誰(shuí)也不清楚哪一種制式會(huì)在中國(guó)取得成功。在這種情況下，中興對(duì)小靈通的投入一直不大，迫于政策壓力，甚至做做停停。而在TD的布局上，中興從開(kāi)始就選擇了全3G戰(zhàn)略，在形勢(shì)沒(méi)有明朗之前全部跟蹤投入。中興從2002年開(kāi)始TD-SCDMA的研發(fā)，像跟蹤其他技術(shù)一樣，默默無(wú)聞地埋頭苦干，靜觀市場(chǎng)的變化。

　　中興在這些技術(shù)上的堅(jiān)持很大程度上來(lái)自于侯為貴的“固執(zhí)”。作為一個(gè)在通信行業(yè)摸爬滾打了幾十年的人，侯為貴往往能夠在別人沒(méi)有察覺(jué)到的地方發(fā)現(xiàn)潛在的商機(jī)和行業(yè)未來(lái)走向。他會(huì)對(duì)自己的這些判斷做充分的論證，一旦證明切實(shí)可行，那么就一定會(huì)堅(jiān)決地貫徹下去，誰(shuí)都不能左右他的思想。在形勢(shì)極具不確定性的情況下，侯為貴常常固執(zhí)地扮演堅(jiān)持者和支持者的角色。在侯為貴看來(lái)，完全正確或者錯(cuò)誤的可能性決策很少，但有很多機(jī)會(huì)成本，由于你的堅(jiān)定不移，你就有可能把49%的可能性決策執(zhí)行到80%，而如果不堅(jiān)定，不但會(huì)降低決策的執(zhí)行力度，還有可能失去最佳機(jī)會(huì)。侯為貴的堅(jiān)持使得中興屢屢踩準(zhǔn)市場(chǎng)的關(guān)鍵點(diǎn)。

　　如果說(shuō)2001—2004年是全球通信行業(yè)的“冬天”的話，中興卻幾乎成為那個(gè)“冬天”里唯一的“春天”。由于接連抓住了CDMA和小靈通兩個(gè)市場(chǎng)熱點(diǎn)，中興在2001年到2004年，逆市上揚(yáng)，2003年和2004年，連續(xù)兩年的營(yíng)收增長(zhǎng)超過(guò)40%。

　　而 TD同樣成為中興遭遇低谷時(shí)的“過(guò)冬棉被”。2006年，中興業(yè)績(jī)大幅下滑，不過(guò)就在這個(gè)時(shí)候，機(jī)會(huì)出現(xiàn)了。2007年4月7日，對(duì)于中興來(lái)說(shuō)是一個(gè)值得記住的日子。中國(guó)移動(dòng)10個(gè)城市TD-SCDMA網(wǎng)絡(luò)建設(shè)設(shè)備招標(biāo)結(jié)果正式公布，堅(jiān)持投入TD的中興進(jìn)入收獲季。2009年，3G牌照發(fā)放，TD網(wǎng)絡(luò)正式落地國(guó)內(nèi)，中興繼續(xù)保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和終端上均成為最大贏家。

　　侯為貴常常會(huì)提到“森林原理”：讓生物自己決定自己的命運(yùn)。在中興，已長(zhǎng)成參天大樹(shù)的交換機(jī)并不妨礙CDMA、小靈通這些幼苗的成長(zhǎng)；GSM在國(guó)內(nèi)雖然只有1%的市場(chǎng)份額，卻沒(méi)有被棄如敝履；人人豪賭的WCDMA，在中興并沒(méi)有受到“特殊照顧”。中興不會(huì)放棄任何新的技術(shù)，但在市場(chǎng)未啟動(dòng)之前，也不會(huì)對(duì)任何機(jī)會(huì)更為偏重。

　　除了“森林原理”之外，侯為貴戰(zhàn)略選擇的另一個(gè)特點(diǎn)是：不搞技術(shù)崇拜。他的目光總是專注于技術(shù)與市場(chǎng)的結(jié)合點(diǎn)上。CDMA、小靈通，包括現(xiàn)在的TD，都不是世界上最先進(jìn)的技術(shù)，但的確是相應(yīng)時(shí)期市場(chǎng)所需要的。

　　侯為貴典型中國(guó)化的性格決定了他的戰(zhàn)略觀和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，他的中庸、穩(wěn)健、內(nèi)斂，深刻地 影響著中興的發(fā)展軌跡。

　　挑戰(zhàn)世界級(jí)

　　與華為“要干就干最先進(jìn)的”不同，中興盯的是市場(chǎng)。侯為貴說(shuō)：“中興要做百年老店，要有長(zhǎng)期的打算和耐心�？焖贁U(kuò)張、急于求成對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)有很大的風(fēng)險(xiǎn)。冒險(xiǎn)不是中興的風(fēng)格�！� 在他靜水潛流的內(nèi)斂性格下，隱藏著一顆勃勃雄心，那就是帶領(lǐng)中興挑戰(zhàn)當(dāng)今的行業(yè)巨頭，成為真正世界級(jí)的通信設(shè)備企業(yè)。

　　雖然已經(jīng)68歲了，并早在2004年就已經(jīng)平穩(wěn)完成了新舊兩代領(lǐng)導(dǎo)人的更替，但仍然任職中興通訊董事長(zhǎng)的侯為貴并沒(méi)有停下腳步。這幾年，這位清瘦的老人依然不知疲倦地在世界各地奔波，他每年都會(huì)有3個(gè)月以上的時(shí)間在國(guó)外出差，不同的是，他最近一兩年的目的地大多數(shù)會(huì)在歐洲和北美地區(qū)。在經(jīng)過(guò)海外市場(chǎng)十幾年的歷練之后，中興開(kāi)始從發(fā)展中國(guó)家向發(fā)達(dá)國(guó)家邁進(jìn)，成為真正意義上的一流跨國(guó)公司。

　　在侯為貴心里，為中興定下的最低目標(biāo)是保持每年20%以上的增長(zhǎng)，而目前全球通信設(shè)備市場(chǎng)每年只有3%~5%的增長(zhǎng)，只有這樣，中興才有可能在未來(lái)的3~5年中，超越目前世界排名前三的對(duì)手，成為真正的世界級(jí)企業(yè)。 “這就意味著我們必須去更換競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的設(shè)備，搶占它們的市場(chǎng)份額，這當(dāng)然是一件非常困難的事情，不能急于求成，要有足夠的耐心�！泵鎸�(duì)這個(gè)目標(biāo)，侯為貴表現(xiàn)得足夠自信，也異常的理性。

　　和很多中國(guó)企業(yè)一樣，中興在海外走的也是“農(nóng)村包圍城市”的路線。2004年之后，中興的國(guó)際化戰(zhàn)略開(kāi)始大規(guī)模推進(jìn)，新興市場(chǎng)戰(zhàn)略使得海外成為中興增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿χ�一。�?004年的23%、到現(xiàn)在的一半以上，中興在銷售額保持高速增長(zhǎng)的同時(shí)，國(guó)際收入占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比例逐年攀升。但侯為貴對(duì)現(xiàn)狀并不滿意，他說(shuō)：“我們進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)已經(jīng)十幾年了，歐美市場(chǎng)也做了四五年了，但國(guó)際收入的80%仍然來(lái)自于亞、非、拉地區(qū)。在歐美市場(chǎng)的規(guī)模還比較小，像美國(guó)市場(chǎng)只有一兩億美元，歐洲只有兩三億美元，基本處于邊緣狀態(tài)。”

　　這樣的國(guó)際收入結(jié)構(gòu)顯然是不理想的。主流運(yùn)營(yíng)商占據(jù)了全球電信市場(chǎng)規(guī)模的70%，因此主流運(yùn)營(yíng)商的突破將成為中興能否成功向世界級(jí)企業(yè)沖刺的重中之重。侯為貴對(duì)此看得很清楚：“發(fā)展中國(guó)家的意義更多還在于擴(kuò)大規(guī)模，但利潤(rùn)比發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)低，比如我們?cè)谟《瓤梢宰龅浇咏?0億美元，賺錢(qián)不多。但歐美市場(chǎng)的情況完全不一樣，美國(guó)的ARPU值在50美元左右，而印度才幾美元�！�

　　2006年初，中興提出MTO(跨國(guó)運(yùn)營(yíng)商)戰(zhàn)略，中興通訊在銷售體系內(nèi)部特別設(shè)立了多達(dá)500人的“MTO部”，海外戰(zhàn)略進(jìn)入了第四個(gè)階段：高端突破期。一方面開(kāi)始向全球市場(chǎng)的“深水區(qū)”挺進(jìn)，發(fā)展歐美的成熟市場(chǎng)，另一方面在新興市場(chǎng)與跨國(guó)運(yùn)營(yíng)商合作。

　　經(jīng)過(guò)幾年的摸爬滾打，中興在高端市場(chǎng)的突破正在逐漸顯露效果。進(jìn)展最快的是進(jìn)入較早的終端產(chǎn)品。中興手機(jī)在全球高端市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了階段性的突破。今年8月19 日，中興手機(jī)與美國(guó)第一大運(yùn)營(yíng)商Verrizon合作深度定制的手機(jī)Salute在美國(guó)全面上市。與另外幾家美國(guó)主流運(yùn)營(yíng)商也先后簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，多款產(chǎn)品將于第三季度在美國(guó)規(guī)模上市。除了美國(guó)市場(chǎng)之外，中興手機(jī)還攻破了對(duì)全球手機(jī)企業(yè)同樣是堅(jiān)冰一塊的日本市場(chǎng)，與日本第三大運(yùn)營(yíng)商Softbank合作的產(chǎn)品已經(jīng)推向市場(chǎng)。在市場(chǎng)格局相對(duì)成熟的歐洲市場(chǎng)，中興手機(jī)實(shí)現(xiàn)了從低端產(chǎn)品到高中端產(chǎn)品的全線進(jìn)入、從不發(fā)達(dá)國(guó)家到、英、法、德發(fā)達(dá)國(guó)家的全面突破。今年上半年中興手機(jī)在歐洲的增長(zhǎng)速度超過(guò)了150%。

　　3G數(shù)據(jù)卡成為中興通訊繼手機(jī)之后突破高端市場(chǎng)的另一個(gè)產(chǎn)品。中興數(shù)據(jù)卡已經(jīng)進(jìn)入了歐洲所有的主流運(yùn)營(yíng)商。目前，全球數(shù)據(jù)卡市場(chǎng)幾乎全部被華為和中興壟斷。手機(jī)和數(shù)據(jù)卡的成功推進(jìn)，給了歐洲主流運(yùn)營(yíng)商認(rèn)識(shí)中興的機(jī)會(huì)，并通過(guò)終端定制考量了中興的整體能力。未來(lái)通信設(shè)備進(jìn)入主流運(yùn)營(yíng)商和市場(chǎng)才是對(duì)中興最大的考驗(yàn)。侯為貴曾坦言，中興不像海外巨頭選擇以并購(gòu)來(lái)迅速擴(kuò)張，中興的成長(zhǎng)“很艱難”，但基礎(chǔ)也許會(huì)更牢實(shí)。

　　侯為貴作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者和一名企業(yè)家對(duì)于解決企業(yè)制度層面的各種問(wèn)題也作出了很多嘗試。比如繼上一個(gè)10年，完成了產(chǎn)權(quán)改制、上市等問(wèn)題之后，在這一個(gè)10年，他又解決了激勵(lì)制度、多元化與專業(yè)化的抉擇、接班人等一系列隱憂。

　　在中興大刀闊斧開(kāi)辟國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的舉措中、媒體的視角里很少看到侯為貴清瘦的身影，然而，這位六十多歲的老人卻實(shí)實(shí)在在地影響著中興甚至是中國(guó)通信行業(yè)的發(fā)展。