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飛象網訊(計育青/文)2012，中國的龍年，應了“龍年不太平”的隱喻，今年的中國確實頗不太平。南海島嶼爭端驟起，釣魚島摩擦嚴重升級，國際貿易爭端不斷，美國國會對中國公司華為和中興威脅其國家安全的指控，引發(fā)對全球貿易保護主義抬頭的憂慮。中國龍在自己的“本命年”似乎劫數重重。
2012年也是中興通訊的多事之秋。9月21日，中興通訊轉讓中興特種設備有限公司68%的股權，為母公司增加3.6億到4.4億的投資收益。10月15日，中興通訊發(fā)布2012年前三季度業(yè)績預告，虧損17.5億元，公司管理層集體降薪。11月16日，中興通訊發(fā)布公告，出售持有的下屬子公司長飛投資股權，增加的4.5億至8.5億元投資收益用于補充營運資金支持主營業(yè)務發(fā)展。前所未有的業(yè)績虧損，不斷出售子公司的消息，大規(guī)模裁員的傳聞，種種負面消息讓這家一向給人以穩(wěn)健、績優(yōu)印象的高科技公司變得撲朔迷離。2012這個特殊的年份，中興和中國一樣，經歷著波折重重的龍年劫。
通信行業(yè)的冬天
大概十多年前，著名的華為公司感受到產業(yè)寒流，曾經呼喊過“華為的冬天”。而十多年之后的這個冬天，顯然比當年更加寒冷。受全球經濟復蘇緩慢影響，全球范圍內的電信運營商的投資增速放緩，受運營商直接影響，各家通信設備廠商均承受了巨大的收入增長和盈利壓力。
愛立信2012年前三季度的財報顯示，其銷售額同比下滑1.5%，利潤同比增長9.9%，但利潤增長主要得益于一季度出售索愛股份的收益，主營業(yè)務形勢不容樂觀。愛立信不斷通過裁員和出售非核心業(yè)務降低成本提高利潤，3月份北美裁員1400人，11月份瑞典本土裁員1550人，ST-愛立信裁員1700人。一季度出手索愛股份，8月份將光纖接入業(yè)務出售給美國廠商Calix。
在阿朗公布的2012年前三季度財報中，其銷售額同比下滑7.4%，凈利潤為-0.19億歐元(包含出售交互軟件子公司Genesys的股份收益6.49億歐元)。預計阿朗2012全年收入將降低到合并以來的最低點140億歐元，并且在未來3年，它還需要償還20多億歐元的債務。在“集中發(fā)展核心產品，機構重組，整合管理層，集中運營”的戰(zhàn)略下，阿朗出售了Genesys，還考慮出售其海底電纜等業(yè)務以緩解公司債務壓力。在全球范圍內，阿朗裁員5500人，高級管理層也在機構重組中從13人減到了7人。
諾西公布的2012年第三季度財報展示，銷售收入同比增長3%，利潤1.82億歐元，合并以來季度首次轉正。這兩年它陸續(xù)出售Wimax業(yè)務、固網業(yè)務、寬帶業(yè)務、專網固定無線寬帶業(yè)務和光纖網絡業(yè)務部門，將業(yè)務重心聚焦到移動寬帶領域。同時，諾西從去年宣布裁員后，截至目前共裁員14300人。如此大規(guī)模的戰(zhàn)略重組，終于使諾西有機會走出連續(xù)多年虧損的泥潭。
華為在2011年還保持著收入快速增長和豐厚的利潤，而在2012年也悄無聲息地裁掉了約1萬多員工，以保持核心業(yè)務的健康。據華為內部人士透露，任正非最近內部講話的一條核心思想是“合理精簡機構、合理精簡流程、合理精簡人員”，正是此番講話拉開了華為隱性裁員的序幕。
在行業(yè)整體寒冬的蕭瑟之下，中興的虧損固然有一定的外在因素影響，但更多的是自身多年經營問題積累的爆發(fā)。在其內部最近的一篇文章中，一位在公司工作18年的老員工細數公司各方面管理不夠精細化的例子。比如，為了落實董事長“領導干部要深入基層、深入一線、深入用戶”的要求，中興內部出臺了考核領導干部出差率的指標，要求總部各級部門領導每月出差要達到一定的天數以上。這種“拍腦袋”制定的出差率考核，又受到“一刀切”的僵硬執(zhí)行，于是導致了許多不必要的差旅。曾經出現了上半年大家拼命出差，到下半年卻因為沒有了費用誰都不能出差的不可理喻現象。在去年內部實行差旅費用控制之前，中興一年的差旅費最高可達19億元，平均每天有800多人在全球上空飛來飛去。也正是這種不夠精細化的管理，導致中興在執(zhí)行“大國大T”的戰(zhàn)略中，在產品訂單處理、合同簽訂、商務細化、合同執(zhí)行等方面粗放化，最終付出了遠遠超過預期的代價，出現了今天的虧損。
在傳統(tǒng)習俗中，龍年常常被認為是一個充滿劫數、充滿變數的年份，因為它正好是中國龍的本命年。本命年又被叫做“檻兒年”，即意味著度過它就像邁過一道檻兒一樣，只要成功邁過去，就會進入新的歷程。從這個意義上，中興也正在經歷自己的“龍年劫”。多位內部老員工對記者表達了一種看法，公司出現虧損不可怕，怕的是公司不坦誠直面問題；如若能夠借此機會深刻認識積累多年的問題，并下決心厲行改革，對中興來說，反倒可能變成一個提升公司管理水平的機會�！ �
在全球，大公司普遍存在“大企業(yè)病”的問題，其中相當數量的企業(yè)經不住內外危機的“劫數”考驗，黯然隕落，比如柯達公司等。但也有一些企業(yè)在遭遇重大危機和低谷時，能夠審視度勢，順應時代潮流和市場需求的變化，做出了正確的戰(zhàn)略調整，一舉破“劫”獲得重生，成為更加成功的企業(yè)，比如IBM、蘋果和GE等公司。
浴火重生才是鳳凰
有句話這樣說：“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是絕大部分人是死在明天晚上，只有那些真正的英雄才能見到后天的太陽。”柯達就是倒下的公司之一。2012年，有著132年歷史的膠片相機時代的市場領導者柯達，因為沒有經受住數碼相機時代的沖擊而正式申請破產保護，其實，早在1975年柯達就發(fā)明了全球第一臺數碼相機，但由于保守、固執(zhí)和對市場反應遲鈍，它一直沒有重視數碼相機的研發(fā)生產和市場推廣，直到2003年才幡然醒悟而倉促應戰(zhàn)，但為時已晚，最終還是被市場淘汰。
有柯達這樣在黑夜倒下的巨人，也有像IBM、蘋果和GE這樣見到了陽光的英雄。
最先研制出PC個人電腦的IBM，曾經錯失把控操作系統(tǒng)等決定性軟件的有利時機，而陷入與眾多兼容機廠商爭奪微薄利潤的苦海。面對公司內部存在機構龐大、官僚主義、人浮于事、內耗嚴重等問題，內外交困之下IBM不得不開始轉型。它一邊裁掉冗余的部門和沒有前途的項目，一邊把分出去的一些服務公司整合回來，把IBM的硬件制造、軟件開發(fā)和服務合成一體，打造一艘IT服務業(yè)的航空母艦。IBM不斷地調整內部結構，將一些非核心、長期效益不好的部門賣掉，同時擴大核心的、利潤高的生意，向更高價值的業(yè)務轉移。最終這家原計算機硬件制造公司轉變成為了以服務和軟件為核心的服務性公司。IBM浴火重生的秘訣就是“轉型”。
誰能想到，21世紀頭十年最為成功的蘋果公司，也曾經是20世紀90年代最令人失望的公司之一。面對當年虧損的困局，蘋果推出了有著很酷外形和優(yōu)越圖形功能的iMac，將自身重新定位為講究性能和時尚的高端電腦制造商，與微軟、戴爾、惠普進行差異化競爭，實現了重新盈利。接著蘋果著力發(fā)掘新的成長點，從2001年開始，iPod、iPhone、iPad等一系列讓全球消費者為之瘋狂的產品，都是蘋果在技術和藝術融合的巔峰進行的創(chuàng)新。正是創(chuàng)新精神的回歸，讓這家一度瀕臨破產的公司重回時代之巔。蘋果鳳凰涅槃的秘訣是“創(chuàng)新”。
讓今天無數管理者奉為圭臬的GE，也曾經犯過在管理上官僚、業(yè)務上保守，分配上平均主義的大企業(yè)病。在20世紀80年代初，由于攤子鋪得過大，弱化了核心業(yè)務的競爭力，人均效率嚴重低下。在看似平穩(wěn)的表象之下，多年積累的經營問題已是暗流洶涌。然而GE的偉大之處在于，它及時正視了問題，進而大刀闊斧進行改革。它出售了大量前景不好的商業(yè)部門，在5年時間里裁掉了11.8萬雇員，改革了利益分配機制，將原先只有高管才有的股票期權，擴大到三分之一的員工持有。通過一系列的改革舉措，逐漸聚焦到能在所在行業(yè)做到數一數二位置的核心業(yè)務上。GE能在隨后20年保持高速增長的秘訣是“聚焦”。
不斷經歷波峰和波谷，是企業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律，只有經受了波谷的考驗，才會成為更成熟的企業(yè)。當年IBM、蘋果和GE等公司存在的問題，今天的中興也都都或多或少地存在，比如機構龐大、業(yè)務平均、管理粗放、官僚作風、激勵不夠、執(zhí)行力差等等。IBM、蘋果和GE分別通過“轉型、創(chuàng)新、聚焦”走出了困境，而今時今日的中興能否走出困境？又靠什么走出困境？
中興的“破劫”之道
2012年前三季度的巨額虧損，對于習慣于高速增長、習慣于持續(xù)盈利的中興來說，也許未必是一件壞事，它為中興敲響了警鐘。中興內部資深人士告訴記者，在以往盈利較好的時候，一切問題都被掩蓋，公司內部彌漫著一種僥幸心理和過于樂觀情緒，總認為中興存在的問題，其他成功公司也都會有，這些問題不會影響公司發(fā)展，所以總是難以痛下決心根除問題。
但是，巨額的虧損終于還是到來了，這無疑是給中興從上到下迎頭澆了一桶冷水，從頭頂一直涼透到了腳跟。在11月份管理層的一封內部公開郵件中，高管們對公司現狀和問題進行了深刻反省，隨后而來的是中興大規(guī)模的機構調整和人事變動，種種跡象表明，中興內部正發(fā)生著深刻的變化，業(yè)務“聚焦”和運作“提效”可能是中興自我救贖的關鍵詞。
在內部人士的透露中，“聚焦”的核心是一個加法和一個減法，加法即加大對優(yōu)勢市場、核心產品、重點客戶的投入，聚焦主營業(yè)務，提高投入的產出比。減法即對利潤和收入貢獻有限的非主流的市場和產品進行堅決裁撤，同時對一些沒有規(guī)模利潤貢獻，但并入上市公司報表產生一堆費用的子公司下定決心清理，哪怕損害某些利益既得者的利益。
“提效”則包含提升組織和人員效率、提升資源配置效率等動作，還包括改變官僚作風，抑制內部腐敗，打破內部壁壘，實現公平激勵等諸多方面。如實行組織機構扁平化、簡化業(yè)務流程、加強經營單位結算制、通過改革激勵機制激發(fā)員工的主人翁精神和創(chuàng)新激情等等。
中興前三季度巨虧之后，其管理層做出了降薪一半直至扭虧為盈的決定。在中國的資本市場上，這樣的決定是及其罕見的。也許中興的管理層想通過此舉向投資者表明自己愿意承擔經營責任的決心，然而在某些冷靜的投資者眼中，事情也許并沒有那么糟。
眼下就有一個看得見的機會，LTE的市場將在未來兩年呈現爆發(fā)式的增長，中興目前已經成功躋身TD-LTE第一陣營的行列，在前不久中國移動TD-LTE的招標中，中興從規(guī)模上已經成為中國移動第一合作伙伴，可算是開了一個非常好的頭。同時，這兩年中興在海外市場的大規(guī)模投入，將使它在4G時間窗面前，擁有比3G時代更好的布局和市場機會。根據Garter的數據，全球LTE設備的投資規(guī)模將由2011年的21億美元大幅增加至2016年211億美元。LTE的大力發(fā)展也將帶動承載網絡的持續(xù)規(guī)模投資，在這些重點領域中興都有一定的競爭力。
中興在2011年開始的向智能終端和政企網市場的轉型，預計在未來幾年有可能取得豐碩的成果。目前，全球終端市場規(guī)模已經達到3000億美元，未來幾年終端整體還將保持8.1%的復合增長率，特別是智能終端將保持高速增長，復合增長率高達16%。中興是率先實現向智能機快速轉型的手機廠商之一，終端收入保持連續(xù)多年快速增長，目前占到公司總體收入的將近40%。2012年第三季度中興智能手機出貨位居全球第四，在北美等發(fā)達國家市場的出貨量達到了其全球出貨量的35%。今年中興強調加強智能終端的檔次和盈利能力，中興在智能終端市場的毛利率也會有較大提升。
政企網市場則將為中興的發(fā)展提供更為廣闊的市場空間。根據Garter的數據，到2015年，這塊市場的總容量將會有26500億美元，這將為中興發(fā)展提供更加廣闊的海洋。在過去的兩年中，中興在政企網市場的銷售復合增長率超過50%，盈利亦是良好，經過不斷探索之后，中興有望在政企網市場得到很大的發(fā)展。
最近，中國國家開發(fā)銀行又對中興提供了200億美金的授信額度，這對于近兩年在海外市場急速擴張而帶來現金流緊張的中興來說，無疑是雪中送炭，也表明對中國政府對有能力“走出去”的企業(yè)進行大力扶持的決心和信心。
2012年，也許確是中興的一個特殊年份，似乎“劫數”重重，曾經的資本市場的寵兒一夜之間墜落神壇，很多人發(fā)出了惋惜和不可理解的驚嘆，然而經過冷靜的分析，我們更愿意相信，這只是一個企業(yè)發(fā)展的過程中必經的波折，也許經歷了波谷的考驗，才可淬煉出重回波峰的力量。
