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作者： Michal Lev-Ram
在今年的巴塞羅那移動(dòng)通信世界大會(huì)(Mobile World Congress)上，華為(Huawei)以浩大陣勢出席，令人難以忽視。每位與會(huì)者一下飛機(jī)，映入眼簾的就是這個(gè)中國電信巨頭的電子廣告。到了會(huì)場，華為的大型展臺(tái)不是一個(gè)，而是兩個(gè)——其中一個(gè)展示面向消費(fèi)者的華為手機(jī)和平板電腦，另一個(gè)展示面向各運(yùn)營商的華為電信設(shè)備。華為還在加大力氣宣傳一款新設(shè)備——Ascend P2，宣稱它是“全球速度最快的智能手機(jī)”。
但在這樣龐大的聲勢之外，許多人仍在質(zhì)疑華為能否吸引消費(fèi)者，能否和蘋果(Apple)以及三星(Samsung)等業(yè)界重量級(jí)選手展開有效競爭，能否突破美國政府設(shè)下的障礙，將通信網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品出售給美國電信運(yùn)營商，特別是在北美市場。同時(shí)，雖然華為以開放和透明自稱，但它的組織結(jié)構(gòu)對(duì)外界來說依然是霧里看花(創(chuàng)始人任正非從不和媒體打交道，三名輪值CEO每半年輪換一次)。在本次大會(huì)上，華為輪值CEO郭平罕見地接受了《財(cái)富》雜志(Fortune)的采訪，介紹了這家公司最近推出的產(chǎn)品，與眾不同的管理制度，以及華為宏大的美國及全球市場計(jì)劃。本次采訪由翻譯協(xié)助完成，部分內(nèi)容摘錄如下：
華為的管理結(jié)構(gòu)與眾不同。它是如何運(yùn)作的？
我想可以先向你介紹一下這個(gè)輪值制度是怎么建立起來的。那是在2004年，美世(Mercer，紐約一家咨詢公司)幫我們組建了高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)。他們最初建議由任正非先生擔(dān)任董事長。但任先生不希望這樣安排，也不想成為這樣的董事長。他希望這個(gè)職位由各位高管輪流擔(dān)任。2004-2012年期間，他也是這么做的。也就是說，以前有8個(gè)人輪流執(zhí)掌大權(quán)。后來到了2012年，有3個(gè)人成為輪值CEO。這個(gè)管理角色主要有兩項(xiàng)責(zé)任，第一是為財(cái)務(wù)業(yè)績負(fù)責(zé)，第二是負(fù)責(zé)處理緊急事件和化解危機(jī)。其他7名高管作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同決策，比如提升高層管理人員或調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。任期結(jié)束的輪值CEO會(huì)回到這個(gè)7人團(tuán)隊(duì)中參與集體決策。
那么每個(gè)決策都是由集體共識(shí)驅(qū)動(dòng)的嗎？
不同的問題有不同的決策機(jī)制。一些問題可以由輪值CEO自行處理，一些問題要獲得多數(shù)人同意，還有一些問題需要提交董事會(huì)審批。所以我們每個(gè)月都要召開董事會(huì)全體會(huì)議。另外7名高管也是董事會(huì)成員。
誰負(fù)責(zé)制定公司的愿景？是任先生嗎？
任先生會(huì)出席每個(gè)月的董事會(huì)會(huì)議。他也是董事，但不是7人高管決策團(tuán)隊(duì)的成員。因此，我們的2013年經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃需要得到董事會(huì)批準(zhǔn)。也就是說，董事會(huì)、7人高管決策團(tuán)隊(duì)和輪值CEO各有各的責(zé)任和權(quán)力。
人們經(jīng)常把史蒂夫"喬布斯當(dāng)作前瞻型CEO的典范。和蘋果這樣的企業(yè)相比，華為在組織結(jié)構(gòu)方面有哪些優(yōu)勢和劣勢？
我們的管理模式相當(dāng)新穎。實(shí)際上，它來自一本書中的想法。這本書叫《會(huì)飛的水牛》(Flight of the Buffalo)，作者是美國人(詹姆斯"比拉斯科和拉斐爾"斯特耶)。書中的理論和遷徙鳥類如何飛越大西洋有關(guān)——它們總是排成人字型，但帶頭的并不總是同一只鳥。也就是說它們會(huì)更換位置，輪流帶領(lǐng)整支隊(duì)伍飛越海洋。我覺得，不管是我們提到的蘋果，還是其他公司，它們都有各自的管理結(jié)構(gòu)。
這種輪值CEO制度是華為的長期安排嗎？還是說這僅僅是一個(gè)接班人計(jì)劃？
我剛才說過，我們?nèi)ツ瓴艈⒂眠@項(xiàng)制度。我覺得我們需要更多時(shí)間來觀察它的效果。
你說過貴公司希望更加透明。你們正在采取哪些措施來提高透明度和開放度？特別是針對(duì)美國而言？
一直保持開放和透明是我們的既定政策。人們可能不知道，從2000年開始我們就一直和畢馬威(KPMG)合作。畢馬威是華為的全球?qū)徲?jì)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審核華為的財(cái)報(bào)。你可以從華為網(wǎng)站上下載去年和前年的年報(bào)。我們也召開年度分析師會(huì)議。在我們的年報(bào)中，你可以看到華為的治理結(jié)構(gòu)、董事會(huì)成員，包括其簡歷，還能看到我們的業(yè)務(wù)增長近況和其他重要信息。華為不是上市公司，但我們決心遵循上市公司的準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)。借這個(gè)機(jī)會(huì)，我想來進(jìn)一步解釋一下我們?yōu)槭裁礇]有上市。在中國，股東人數(shù)超過200名的公司沒辦法上市。我們知道中國政府正在著手制定非上市公司規(guī)范。據(jù)我所知，美國證券交易委員會(huì)(SEC)在谷歌(Google)的股東人數(shù)達(dá)到500名時(shí)曾要求該公司上市。中國的公司法仍在制定中。但就未來而言，我們不排除任何可能性�，F(xiàn)在華為的員工股東已經(jīng)超過6萬名(最新數(shù)據(jù)：根據(jù)華為提供的信息，該公司現(xiàn)有7.42萬名員工股東)。
我之前的印象是華為所有的員工都是股東。這么看來貴公司15萬名員工并不人人都是股東？
對(duì)。但所有股東確實(shí)都是員工。
并非所有員工都持股，但所有股東都在華為上班？
實(shí)際上，期權(quán)就是我從美國引進(jìn)到華為的。我曾在美國見過兩家咨詢公司。他們告訴我們，初始階段每個(gè)人都可以當(dāng)股東，因?yàn)槲覀冃枰鞋F(xiàn)金流。因此，在華為轉(zhuǎn)入發(fā)展階段后，只有那些骨干和關(guān)鍵成員才會(huì)成為股東。我們還把員工分為不同的類別。你會(huì)發(fā)現(xiàn)工程部門員工的持股比例非常高�，F(xiàn)在，我們自我定位是正處于第二階段，發(fā)展階段。
那么接下來是什么階段？
接下來將是成熟階段，但我們希望自己一直處于發(fā)展階段。(財(cái)富中文網(wǎng))
譯者：濤
