華為輪值CEO郭平：輪值CEO理論來自于候鳥遷徙

　　作者： Michal Lev-Ram

　　在今年的巴塞羅那移動通信世界大會(Mobile World Congress)上，華為(Huawei)以浩大陣勢出席，令人難以忽視。每位與會者一下飛機，映入眼簾的就是這個中國電信巨頭的電子廣告。到了會場，華為的大型展臺不是一個，而是兩個——其中一個展示面向消費者的華為手機和平板電腦，另一個展示面向各運營商的華為電信設(shè)備。華為還在加大力氣宣傳一款新設(shè)備——Ascend P2，宣稱它是“全球速度最快的智能手機”。

　　但在這樣龐大的聲勢之外，許多人仍在質(zhì)疑華為能否吸引消費者，能否和蘋果(Apple)以及三星(Samsung)等業(yè)界重量級選手展開有效競爭，能否突破美國政府設(shè)下的障礙，將通信網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品出售給美國電信運營商，特別是在北美市場。同時，雖然華為以開放和透明自稱，但它的組織結(jié)構(gòu)對外界來說依然是霧里看花(創(chuàng)始人任正非從不和媒體打交道，三名輪值CEO每半年輪換一次)。在本次大會上，華為輪值CEO郭平罕見地接受了《財富》雜志(Fortune)的采訪，介紹了這家公司最近推出的產(chǎn)品，與眾不同的管理制度，以及華為宏大的美國及全球市場計劃。本次采訪由翻譯協(xié)助完成，部分內(nèi)容摘錄如下：

　　華為的管理結(jié)構(gòu)與眾不同。它是如何運作的？

　　我想可以先向你介紹一下這個輪值制度是怎么建立起來的。那是在2004年，美世(Mercer，紐約一家咨詢公司)幫我們組建了高級管理團隊。他們最初建議由任正非先生擔任董事長。但任先生不希望這樣安排，也不想成為這樣的董事長。他希望這個職位由各位高管輪流擔任。2004-2012年期間，他也是這么做的。也就是說，以前有8個人輪流執(zhí)掌大權(quán)。后來到了2012年，有3個人成為輪值CEO。這個管理角色主要有兩項責任，第一是為財務(wù)業(yè)績負責，第二是負責處理緊急事件和化解危機。其他7名高管作為一個團隊共同決策，比如提升高層管理人員或調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。任期結(jié)束的輪值CEO會回到這個7人團隊中參與集體決策。

　　那么每個決策都是由集體共識驅(qū)動的嗎？

　　不同的問題有不同的決策機制。一些問題可以由輪值CEO自行處理，一些問題要獲得多數(shù)人同意，還有一些問題需要提交董事會審批。所以我們每個月都要召開董事會全體會議。另外7名高管也是董事會成員。

　　誰負責制定公司的愿景？是任先生嗎？

　　任先生會出席每個月的董事會會議。他也是董事，但不是7人高管決策團隊的成員。因此，我們的2013年經(jīng)營目標和業(yè)務(wù)計劃需要得到董事會批準。也就是說，董事會、7人高管決策團隊和輪值CEO各有各的責任和權(quán)力。

　　人們經(jīng)常把史蒂夫"喬布斯當作前瞻型CEO的典范。和蘋果這樣的企業(yè)相比，華為在組織結(jié)構(gòu)方面有哪些優(yōu)勢和劣勢？

　　我們的管理模式相當新穎。實際上，它來自一本書中的想法。這本書叫《會飛的水牛》(Flight of the Buffalo)，作者是美國人(詹姆斯"比拉斯科和拉斐爾"斯特耶)。書中的理論和遷徙鳥類如何飛越大西洋有關(guān)——它們總是排成人字型，但帶頭的并不總是同一只鳥。也就是說它們會更換位置，輪流帶領(lǐng)整支隊伍飛越海洋。我覺得，不管是我們提到的蘋果，還是其他公司，它們都有各自的管理結(jié)構(gòu)。

　　這種輪值CEO制度是華為的長期安排嗎？還是說這僅僅是一個接班人計劃？

　　我剛才說過，我們?nèi)ツ瓴艈⒂眠@項制度。我覺得我們需要更多時間來觀察它的效果。

　　你說過貴公司希望更加透明。你們正在采取哪些措施來提高透明度和開放度？特別是針對美國而言？

　　一直保持開放和透明是我們的既定政策。人們可能不知道，從2000年開始我們就一直和畢馬威(KPMG)合作。畢馬威是華為的全球?qū)徲嫏C構(gòu)，負責審核華為的財報。你可以從華為網(wǎng)站上下載去年和前年的年報。我們也召開年度分析師會議。在我們的年報中，你可以看到華為的治理結(jié)構(gòu)、董事會成員，包括其簡歷，還能看到我們的業(yè)務(wù)增長近況和其他重要信息。華為不是上市公司，但我們決心遵循上市公司的準則和標準。借這個機會，我想來進一步解釋一下我們?yōu)槭裁礇]有上市。在中國，股東人數(shù)超過200名的公司沒辦法上市。我們知道中國政府正在著手制定非上市公司規(guī)范。據(jù)我所知，美國證券交易委員會(SEC)在谷歌(Google)的股東人數(shù)達到500名時曾要求該公司上市。中國的公司法仍在制定中。但就未來而言，我們不排除任何可能性。現(xiàn)在華為的員工股東已經(jīng)超過6萬名(最新數(shù)據(jù)：根據(jù)華為提供的信息，該公司現(xiàn)有7.42萬名員工股東)。

　　我之前的印象是華為所有的員工都是股東。這么看來貴公司15萬名員工并不人人都是股東？

　　對。但所有股東確實都是員工。

　　并非所有員工都持股，但所有股東都在華為上班？

　　實際上，期權(quán)就是我從美國引進到華為的。我曾在美國見過兩家咨詢公司。他們告訴我們，初始階段每個人都可以當股東，因為我們需要有現(xiàn)金流。因此，在華為轉(zhuǎn)入發(fā)展階段后，只有那些骨干和關(guān)鍵成員才會成為股東。我們還把員工分為不同的類別。你會發(fā)現(xiàn)工程部門員工的持股比例非常高�，F(xiàn)在，我們自我定位是正處于第二階段，發(fā)展階段。

　　那么接下來是什么階段？

　　接下來將是成熟階段，但我們希望自己一直處于發(fā)展階段。(財富中文網(wǎng))

　　譯者：濤