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中國最國際化企業(yè)七成營收來自海外，全球逾500客戶
你對華為的印象可能是“軍方色彩”、“擁有中國官方支援”、“危險”、“殘酷”、“饑渴”。
但你一定不知道，他是一家百分之百的民營企業(yè)，《財富》（Fortune）世界5百強企業(yè)中唯一一家沒上市的公司。根據(jù)《財富》的報告，它在2013的年營收將達到349億美元，超過愛立信的336億美元，成為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭。
它的營收，7成來自海外，比聯(lián)想集團的4.2成還要高�！督�(jīng)濟學(xué)人》指出，華為在150多個國家擁有5百多名客戶，超過20億人每天使用華為的設(shè)備通信，也就是說，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務(wù)。即使4G技術(shù)領(lǐng)先的歐洲，華為也有過半的市占率。
它的技術(shù)研發(fā)能力，也超越一般人對中國企業(yè)的想像。華為擁有3萬項專利技術(shù)，其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專利�！督�(jīng)濟學(xué)人》指出，華為已是電信領(lǐng)域的知識產(chǎn)權(quán)龍頭企業(yè)。
放眼世界5百強企業(yè)，9成的中國企業(yè)是靠原物料、中國內(nèi)需市場等優(yōu)勢擠入排行，但華為，卻是靠技術(shù)創(chuàng)新能力，以及海外市場經(jīng)營績效獲得今天的地位。當(dāng)過去的通訊產(chǎn)業(yè)巨擘摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機時，它卻在過去10年間年年成長。這背后，究竟藏什么秘密？
環(huán)境設(shè)計像Villa 展示廳如美術(shù)館，餐廳供5國料理
《商業(yè)周刊》獨家受邀，在3個月內(nèi)前往華為總部深入訪談三次。在這里，我們看到了一個個令人震撼的場景。這也是全球媒體中首度能夠這么密集貼近華為總部的一次。
連接深圳城內(nèi)城外的高速公路，綠色指標上岔路左右寫著“富士康”、“華為”。臺灣與中國最具代表性的兩大科技廠商，隔著一條大馬路相望。
車子一開進華為園區(qū)，綠意盎然猶如大安森林公園，綠化程度居然高達40%以上，負責(zé)接待的人員說，任正非2012年剛把所有的樹修剪過一遍。園區(qū)中心竟然還有一個湖。
走進建筑物里更令人驚訝，環(huán)境設(shè)計有如Villa般的員工訓(xùn)練中心，博物館般的辦公室，美術(shù)館般的展示廳，以及三大洋、五大國料理的員工餐廳。一瞬間以為來到了美國硅谷，連路上的員工都是邊走邊討論得很起勁，整個園區(qū)充滿了如大學(xué)城般活力與干勁。
任正非把華為這個部隊，從創(chuàng)業(yè)時的人民幣2萬元，沖到2013年預(yù)估349億美元營收，成功的關(guān)鍵有兩項：員工關(guān)系、客戶關(guān)系。
這個部隊敢沖、敢拼，就在于華為有7萬名把自己當(dāng)老板的員工。
“肯給”養(yǎng)出最拼團隊有員工一年就拿120萬元股利
華為沒有上市，而是把98.6%的股權(quán)開放給員工，創(chuàng)辦人任正非只擁有公司1.4%的股權(quán)。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。
2010年，華為凈利達到有史以來最高的人民幣238億，配出了一股人民幣2.98元的股息。若以一名在華為工作10年績效優(yōu)良的資深主管，配股可達40萬股，該年光是股利就將近人民幣120萬。這個數(shù)字，甚至比許多外商公司的高級經(jīng)理人還要高。
你要如何分辨你是老板級的員工還是打工仔的員工？在華為，從你的薪資帳戶比較就很清楚。
“我們不像一般領(lǐng)薪水的打工仔，公司營運好不好，到了年底會非常感同身受”，2002年從日本最大電信商NTT DoCoMo跳槽加入華為、LTE TDD產(chǎn)品線副總裁邱恒說：“你拼命的程度，直接反映在薪資收入上�！�
以他自己為例，2009年因為遭遇金融海嘯，整體環(huán)境不佳，公司成長幅度不如以往，他的底薪不變，但分紅跟著縮水。隔年，華為的凈利創(chuàng)下歷史新高，他的分紅就超過前一年的1倍。
這等于是把公司的利益與員工的個人利益緊緊綁在一起。在華為，一個外派非洲的基礎(chǔ)堡程師如果能幫公司服務(wù)好客戶，爭取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎金總額，會比一個坐在辦公室、但績效未達標的高級主管還要高。
事實上，即使一個剛?cè)牍镜谋究葡挡锁B，起薪也比一般企業(yè)高，以第一年月薪人民9千元換算，加上年終獎金，年薪至少人民幣15萬起跳，比臺灣領(lǐng)22K的畢業(yè)生高上將近兩倍。
工作2年至3年，就具備配股分紅資格。在華為有“1+1+1”的說法，也就是工資、獎金、分紅比例是相同的。隨著年資與績效增長，分紅與獎金的比例將會大幅超過工資。即使是號稱重視員工福利的歐美企業(yè)都很罕見，然而這個源頭，竟然只是為了三個字“活下去”。
26年堅持利益共享一塊餅大家分，“要活大家一起活”
出身貴州貧寒家庭，家中有7個兄弟姊妹，身為老大的任正非，從小就學(xué)會要與父母一同扛起責(zé)任。高中那年，一家人窮到得去山上挖野草根煮來充饑。偶然有一塊饅頭，父母親也會切成9等份，每個人只有一口，為的是讓每個孩子都能活下去。
當(dāng)時任正非的父母，把糧食存在一個個瓦罐中，沒有孩子會去動。即使高三拼考試、餓到受不了的時候，任正非也只會放下書本，自己跑到郊外去采野菜，就著米糠烙著吞咽充饑。
“我們家當(dāng)時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天�！比握腔貞洠词姑刻煲量喙ぷ魇畮讉�小時養(yǎng)活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來也不會多吃一口。
“要活，大家一起活！”這意念從此深植任正非心中，成為他創(chuàng)業(yè)后堅持利益共享的基礎(chǔ)。
不只把員工與公司的利益綁在一起，就連客戶也成為其生命共同體。
華為的企業(yè)文化中，第一條就是“以客戶為中心”。“華為做為一家百分之百的民營企業(yè)，26年來生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是我們的衣食父母，”華為第五位員工，現(xiàn)任三位輪值執(zhí)行長之一的郭平接受本刊專訪的時候說。
這句話說起來容易，事實上，“很多公司嘴巴上說維護客戶的利益，實際上是維護自己的利益，這兩件事常是沖突的”，邱恒說。
通訊產(chǎn)業(yè)會因為技術(shù)標準、頻率波段不同，衍生出不同的產(chǎn)品，一個電信商可能會為了滿足消費者，需要用到三種技術(shù)標準，采購三套不同的機臺，其中安裝與后續(xù)維修費用，甚至高過于單買機臺本身。
