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第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào) 李娜 吳豐恒
侯為貴要退休了。
“未來總有一天，出于某種原因，每個(gè)人都會(huì)有退休的時(shí)候。當(dāng)公司狀況良好而且運(yùn)營正常時(shí)，我會(huì)退休的。”3年前，已經(jīng)71歲的侯為貴穿著他喜歡的淺藍(lán)色襯衫、藏藍(lán)色夾克出現(xiàn)在中興通訊的換屆選舉上，身形清瘦但精神依然飽滿，當(dāng)時(shí)他已經(jīng)向外界釋放出了退休的意愿。
1月7日晚間，中興通訊的一紙公告正式宣布了侯為貴作為“中興舵手”時(shí)代的結(jié)束——擔(dān)任中興通訊董事長12年的侯為貴表示不再參選新一屆董事會(huì)，新的人選將于3月份選舉宣布。
從1985年深圳一處雜草叢生的簡易房內(nèi)開始創(chuàng)業(yè)，侯為貴堅(jiān)持了30年，完整地經(jīng)歷了中國通信技術(shù)從落后到崛起，再到趕超的過程�！霸�(jīng)看過侯創(chuàng)業(yè)時(shí)的一張照片，十幾個(gè)人住在一個(gè)工棚里，煮一盆菜圍在一起吃飯，作為中國改革開放以來第一代的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家，侯為貴無疑是為中國通信行業(yè)做出了巨大貢獻(xiàn)的�！蓖ㄓ崒＜� 項(xiàng)立剛 對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》說。
對(duì)于未來，侯為貴表示，不在其位就不再參與，也不需要參與了， “我今年就要75了，人生總要有不同的階段。”
“但事實(shí)上，沒到正式退休的那一刻，董事長是閑不下來的，上個(gè)月他還去了一趟海外，到公司的海外駐點(diǎn)走了一圈�！敝信d內(nèi)部人士利樂(化名)告訴本報(bào)記者。
侯為貴
不一樣的創(chuàng)一代
1981年，正值改革開放初期，作為航天691廠技術(shù)科長、技術(shù)專家的侯為貴被選派前往美國負(fù)責(zé)技術(shù)和設(shè)備引進(jìn)。1985年，43歲的侯為貴來到深圳，創(chuàng)辦了深圳中興半導(dǎo)公司，由航天691廠和運(yùn)興香港電子企業(yè)及另外一家國有企業(yè)三家聯(lián)合投資，這就是中興通訊的前身。
創(chuàng)立初期的中興，和大多數(shù)中國公司一樣，經(jīng)營著“三來一補(bǔ)”業(yè)務(wù)。80年代末、90年代初，起步中的中國通信行業(yè)炙手可熱。侯為貴也在摸索嘗試中發(fā)現(xiàn)了通信設(shè)備的商機(jī)。
1986年，侯為貴用做貿(mào)易掙來的錢成立研發(fā)小組，專攻交換機(jī)領(lǐng)域，1989年研發(fā)出中國第一臺(tái)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的數(shù)字程控交換機(jī)，中興也隨之轉(zhuǎn)型為通信設(shè)備制造商。到1992年，中興合同銷售額已經(jīng)突破1億元。
有人說，中國通信設(shè)備市場從一開始就是一個(gè)貨真價(jià)實(shí)的國際市場。80年代的“七國八制”，中國通信市場被國外巨頭所壟斷，以“巨大中華”——巨龍、大唐、中興、華為為代表的中國企業(yè)，與國外巨頭一邊學(xué)習(xí)一邊競爭，終于闖出一方天地。在這個(gè)過程中，如果沒有侯為貴作為技術(shù)專家的敏銳嗅覺和堅(jiān)持不懈的研發(fā)投入，當(dāng)時(shí)弱小的中興是很難爭得立足之地的。
前10年的發(fā)展，讓中興在市場上站穩(wěn)了腳跟，也在產(chǎn)權(quán)模式上進(jìn)行了創(chuàng)新。1993年，侯為貴推動(dòng)了中興第一次產(chǎn)權(quán)改革，與30多名自然人組建了民營企業(yè)中興維先通；與691廠、深圳廣宇工業(yè)合資成立了中興新通訊，兩家國有企業(yè)控股51%，維先通占股份49%，并由后者承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，侯為貴出任總經(jīng)理。
這一舉措開創(chuàng)了國內(nèi)“國有控股，授權(quán)經(jīng)營”的混合經(jīng)濟(jì)模式，也奠定了中興以后的發(fā)展基礎(chǔ)。
實(shí)際上，出生于1941年的侯為貴，和聯(lián)想的柳傳志、長虹的倪潤峰、華為的任正非、萬向的魯冠球這些聲名遠(yuǎn)播的企業(yè)家同屬于一代人，不同的是，在第一代企業(yè)家群體中，侯為貴幾乎是最低調(diào)的，鮮有采訪及內(nèi)部講話流出。
“這和侯總的出身背景有關(guān)系，他做過老師，有讀書人的簡樸和務(wù)實(shí)�！崩麡氛f。
侯為貴也曾說自己是一個(gè)不善于在公眾場合表達(dá)的人，“我的性格內(nèi)向一點(diǎn)，這不一定是優(yōu)點(diǎn)，對(duì)于管理企業(yè)來講，也不一定是最好的，但管理企業(yè)各有各的招數(shù)，最后看的是結(jié)果。”
“他不像任正非，任正非有一點(diǎn)‘酒肉穿腸過’的感覺，侯為貴有點(diǎn)像‘道’，很多時(shí)候他吃素，在修行�！币幻谥信d任職多年的離職老員工王安(化名)如是評(píng)價(jià)侯為貴。
“我第一次跟侯總接觸是在1992年初，他戴著一副黑色眼鏡，有長者的和藹可親，跟任正非那種居高臨下的威嚴(yán)感不一樣。侯總和員工之間是一種咨詢式的交流：你看看這個(gè)怎么樣��？你有什么想法啊？都可以談。他為人非常大度，不斤斤計(jì)較，發(fā)火的時(shí)候也不會(huì)大聲吼叫。” 另一名在中興、華為均任職過的人士對(duì)本報(bào)記者說。
“秀才”和“兵”
“一個(gè)卓越的企業(yè)總體上的表現(xiàn)，是能掌握好盈利能力和發(fā)展速度之間的平衡。中興通訊距離卓越的企業(yè)還有一些距離，但我們會(huì)朝著這個(gè)方向努力。投資者和股民希望企業(yè)的業(yè)績每個(gè)月都在上升，但他們更多看到的仍然是短期利益，作為公司的決策者和管理者，不能只顧當(dāng)期利潤而忽略長期發(fā)展�！痹诤顬橘F的眾多決策發(fā)言中，平衡是一個(gè)被提及頻率非常高的詞。
在侯為貴看來，如果領(lǐng)導(dǎo)者只考慮五年以后怎么樣，現(xiàn)在就要賠著做五年，這肯定不行，企業(yè)這樣經(jīng)營，股民肯定要拿腳投票。從投入到產(chǎn)出，三年的時(shí)間大家還能接受，如果超過五年，通常企業(yè)很難承受。這種事做多了，企業(yè)就活不下去了，能掌握好公司的長期戰(zhàn)略發(fā)展和當(dāng)期經(jīng)營的平衡，就是個(gè)比較好的經(jīng)營者。
“侯總的風(fēng)格比較務(wù)實(shí)、穩(wěn)健，不像任正非敢‘賭’因?yàn)槿绻�輸了，可能結(jié)果就跟大唐一樣，大唐賭TD，就沒有賭贏�！蓖醢舱f。
事實(shí)上，不僅僅是內(nèi)部員工，同行、供應(yīng)商以及合作伙伴都會(huì)經(jīng)常把中興和華為拿來做比較，畢竟兩家企業(yè)的創(chuàng)始人有太多的相似之處：年齡相差無幾，都在80年代選擇了創(chuàng)業(yè)，都選擇了電信領(lǐng)域，業(yè)務(wù)高度重合。
但從管理風(fēng)格上看，侯為貴和任正非卻各自有著鮮明的特點(diǎn)。
侯為貴上學(xué)時(shí)是尖子生，畢業(yè)后教了兩年書，后來進(jìn)入691廠，從技術(shù)工人到車間主任，再到技術(shù)科長，始終是廠里技術(shù)水平最高的專家，而且一干就是20多年。他屬于典型的知識(shí)分子類型，穩(wěn)健，很少有過激行為。相較之下，任正非雖然出身于知識(shí)分子家庭，但當(dāng)過兵，軍旅生涯在他身上打下了深刻的烙印，因此他也把很強(qiáng)的軍人氣質(zhì)植入到華為當(dāng)中，比如絕對(duì)的服從、執(zhí)行，超高的工作強(qiáng)度，狼性精神等，在經(jīng)營上也敢于冒險(xiǎn)，不循常規(guī)。
“任正非軍人出身，對(duì)過往那個(gè)時(shí)代的信仰也好、崇拜也好，造就了敢于大手筆去戰(zhàn)斗的風(fēng)格。比如說華為的股票，有分紅的權(quán)利沒有投票的權(quán)利，在深圳特區(qū)這樣做是可以的，但從全國范圍來看，沒有第二家。所以他做了很多創(chuàng)新，對(duì)于不是必勝的事，愿意賭的性格在任正非身上顯露無遺�！蓖醢矊�(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》說，而作為工程師出身的侯為貴比較強(qiáng)調(diào)溝通，為人寬容，強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)。
前中興高級(jí)副總裁何士友是這樣描述他所認(rèn)識(shí)的侯為貴和任正非的：“1992年我初次接觸侯總的時(shí)候，就感覺他像國有企業(yè)的廠長，一個(gè)老工程師的感覺，對(duì)人比較慈和友好，比較強(qiáng)調(diào)人性化的一面。而任正非主導(dǎo)的華為則完全按照軍事化的方式管理人，賞罰分明�！�
在王安看來，侯為貴這種風(fēng)格的正式確立可能是在中興經(jīng)歷“小靈通事件”之后。
“中興在2002、2003年的時(shí)候有一個(gè)轉(zhuǎn)型，當(dāng)時(shí)中興做小靈通特別成功，超過了 UT斯達(dá)康 ，小靈通一下子把公司給救活了，從那時(shí)起中興才開始做手機(jī)�！痹谕醢部磥�，當(dāng)時(shí)中興的手機(jī)業(yè)務(wù)讓華為都直稱羨慕，但也就是在那段時(shí)間后，中興與華為的差距慢慢被拉開了。
“最早的時(shí)候，兩家的差距基本沒有，一個(gè)100億，一個(gè)80億，基本在一個(gè)水平上，但是從2004年以后，中興與華為的差距越來越大，一開始華為是中興的1.5倍、2倍、2.5倍，到現(xiàn)在差不多3倍�！蓖醢舱J(rèn)為，根本的原因可能在于侯總作為管理者更加注重經(jīng)營的現(xiàn)金流。
中興、華為的差距拉開就是從做小靈通開始的，中興嘗到了賺快錢甜頭。還有一個(gè)原因是3G技術(shù)路線的選擇，WCDMA和CDMA，中興選擇了CDMA，但技術(shù)先進(jìn)的CDMA成本高，反而市場表現(xiàn)不如華為選擇的WCDMA。
“華為在早期的時(shí)候聚焦是在固網(wǎng)上，因?yàn)槟菚r(shí)候手機(jī)的能力還沒有做起來，大家還是做有線、路由、交換為主。2004年以后，華為變得更加重視技術(shù)研發(fā)投入；中興則更加務(wù)實(shí)，重視現(xiàn)金流；技術(shù)路線上，中興選擇了CDMA，華為選擇了WCDMA，但CDMA后來被 高通 也放棄掉了，授權(quán)費(fèi)各方面成本都很高，所以沒法進(jìn)行大規(guī)模普及，WCDMA專利分散，方便大家形成交叉專利，很快成本就能降下來，華為抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)。”
不過王安也認(rèn)為，技術(shù)只是一種武器，究其根本還是公司策略導(dǎo)致的�！耙粋�(gè)是激進(jìn)型，一個(gè)是穩(wěn)健型的，兩個(gè)公司創(chuàng)始人的性格決定了他們?nèi)フ沂裁礃拥娜�、找什么樣的研發(fā)人員。中興前任總裁是南京郵電學(xué)院老師，身上有書卷氣，所以他會(huì)認(rèn)為CDMA就是好，但好技術(shù)在商業(yè)上卻不一定能成功。最簡單的例子是摩托羅拉的依星計(jì)劃，它計(jì)劃發(fā)射28顆衛(wèi)星，就再也不用布網(wǎng)了，這個(gè)想法是好的，但被成本拖累了�！�
對(duì)于這個(gè)問題，項(xiàng)立剛對(duì)本報(bào)記者表示，他曾經(jīng)也和侯為貴聊過，“我說為什么你看一些東西比華為準(zhǔn)但后來又被超過了，侯為貴說我不是比華為準(zhǔn)，我是跟蹤了很多東西，一看到這個(gè)機(jī)會(huì)非常大，我就發(fā)力，一看到機(jī)會(huì)不大，漸漸就放棄了。”
從侯的回答中，項(xiàng)立剛說可以看出其與任正非的不同：任正非是軍人出身，力出一孔，這就是軍人的風(fēng)格。侯為貴就是比較溫和，相對(duì)比較均衡。“所以在中興工作，壓力相對(duì)華為也小一些�！表�(xiàng)立剛說。
王安表示，這兩種風(fēng)格都有自己明顯的特點(diǎn)：中興沉穩(wěn)有余，進(jìn)取不足；華為揮斥方遒。不過這種求穩(wěn)的風(fēng)格雖然讓中興整個(gè)企業(yè)都變得四平八穩(wěn)，可能沒有什么太大的銳氣，但也幫助公司渡過了眾多難關(guān)。“2009年以來很多同行業(yè)公司已經(jīng)消失了，而中興、華為在全世界站住了腳，也不容易，這點(diǎn)員工的感受特別深�！�
堅(jiān)持與改革
私下里，侯為貴也秉承了“國企老廠長”的低調(diào)、簡樸風(fēng)格，甚至有點(diǎn)過分傳統(tǒng)。
雖然在商場馳騁，但私底下的侯為貴有幾個(gè)習(xí)慣是雷打不動(dòng)的：飛機(jī)上看書、堅(jiān)持坐經(jīng)濟(jì)艙和愛運(yùn)動(dòng)。
“侯總出國的時(shí)候基本上是坐經(jīng)濟(jì)艙，不是說公司承擔(dān)不起這點(diǎn)錢，畢竟只是幾萬塊錢，但他還是要堅(jiān)持坐經(jīng)濟(jì)艙；還有出國訪問時(shí)一定要去比較艱苦地方視察下，和員工吃頓便飯；不用電腦辦公，上傳下達(dá)是打紙質(zhì)報(bào)告�？赡芤环矫媸且o下屬做表率，一方面也是那個(gè)年代的人養(yǎng)成的習(xí)慣�！蓖醢矊�(duì)本報(bào)記者說。
利樂也透露，侯總沒有專屬的秘書，他身邊的行政秘書還是以前當(dāng)過保安的，現(xiàn)在有點(diǎn)保鏢的意思。
“有一次我聽高曉峰講他爺爺，吃完飯還拿饅頭片把碗給擦了一遍，擦干凈了，水一沖就行了，這不像平時(shí)在家里，在外面多少你還得留點(diǎn)兒面。但侯為貴就有點(diǎn)這樣，出差的時(shí)候經(jīng)常讓人帶著電飯煲，帶點(diǎn)米，在賓館里面煮粥，他不是百分之百的素食主義者，但我知道他很少吃肉。”王安對(duì)記者說。
“侯為貴是老一輩的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家，和現(xiàn)在的年輕創(chuàng)業(yè)者不一樣，現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者很多都是20多歲，大學(xué)畢業(yè)，拿到投資去創(chuàng)業(yè)。侯為貴是先在國企工作了二十幾年，當(dāng)上了小領(lǐng)導(dǎo)，四十幾歲又出來在深圳開始創(chuàng)業(yè)。他剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候做什么我不知道，但曾經(jīng)看過他們一張照片，二十幾個(gè)人住在一個(gè)工棚里，煮一盆菜圍在一起吃飯。他做電子表、電風(fēng)扇，在不斷摸索嘗試的過程中找到一個(gè)機(jī)會(huì)，做通信設(shè)備�！表�(xiàng)立剛說，作為老一代的創(chuàng)業(yè)者，侯為貴是非常成功的，不能說他和華為有差距就不成功，他也是為中國的通信行業(yè)做出了巨大貢獻(xiàn)，1000億也是很牛的。
業(yè)內(nèi)有人評(píng)價(jià)侯為貴和任正非的風(fēng)格說，侯為貴是一個(gè)典型的東方企業(yè)家，只不過他是一個(gè)傾向于學(xué)習(xí)西方企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的東方企業(yè)家；而任正非則更接近西方企業(yè)家的特點(diǎn)，只不過他是一個(gè)對(duì)中國環(huán)境有深刻理解的西方企業(yè)家。侯為貴的語言能力和演講才能和他的性格一樣，溫和、穩(wěn)健，雖然缺乏任正非的偏執(zhí)、犀利、思辨的鋒芒，但是卻以其中庸而深刻的哲理，影響著中興的氣候。
事實(shí)上，通訊行業(yè)這幾年發(fā)生著翻天覆地的變化，運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施開始在彼此間共享，歐美運(yùn)營商不斷聚合，傳統(tǒng)企業(yè)及其商業(yè)模式正在被新生力量挑戰(zhàn)和顛覆，同時(shí)它們也可能被迅速更新的、更有活力的模式與產(chǎn)品所替代。
一向“求穩(wěn)”的侯為貴，此時(shí)也不得不重新審視自己多年來堅(jiān)持“穩(wěn)健、平衡”的行事風(fēng)格，考慮以變制變。他在內(nèi)部講話中說，這種情況下，如果固守電信業(yè)或許還能贏得一席之地，但如果固守傳統(tǒng)的電信思維，那么，未來可能會(huì)一敗涂地。
“這一點(diǎn)也是公司真正認(rèn)識(shí)到了問題�！崩麡氛f。
經(jīng)歷了2013年的巨虧之后，侯為貴在中興的戰(zhàn)略、組織和人事上進(jìn)行了重大調(diào)整。中興內(nèi)部最高決策機(jī)構(gòu)經(jīng)委會(huì)宣布成立終端事業(yè)部，獨(dú)立運(yùn)營，并將政企網(wǎng)提升為公司二級(jí)經(jīng)營單位，同時(shí)對(duì)“少壯派”曾學(xué)忠等委以重任，70后的曾學(xué)忠成為中興終端業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，要知道，此前終端在中興的業(yè)務(wù)占比中被寄望達(dá)到50%以上。
這意味著，中興2C市場的改革重任被放在了一個(gè)更接近消費(fèi)者、具備互聯(lián)網(wǎng)思維的年輕人身上，這在中興的歷史上并不多見。或許，這也是侯為貴在卸任前，為堅(jiān)持了30多年“穩(wěn)健”風(fēng)格的中興基因改造埋下的一個(gè)重要伏筆。
