從基層之痛，看電信戰(zhàn)略和人的問(wèn)題

    近日，C114通信人家園上的一篇貼子火了起來(lái)，標(biāo)題是《轉(zhuǎn)：一個(gè)基層電信員工對(duì)當(dāng)下電信運(yùn)營(yíng)狀況的看法和想法》。文章作者(非轉(zhuǎn)載作者)從電信基層管理及營(yíng)銷(xiāo)的幾個(gè)典型案例著眼，細(xì)致描述，表達(dá)了自己的不解和質(zhì)疑，并提出了積極的建議。有些問(wèn)題是屬于電信運(yùn)營(yíng)商甚至國(guó)企的共性問(wèn)題，有些問(wèn)題是具有電信及當(dāng)?shù)乜h公司的特殊性。全文8000余字，堪比一篇工作報(bào)告。工作報(bào)告指明公司的發(fā)展方向，值得研讀。而基層誠(chéng)懇的聲音同樣值得傾聽(tīng)，關(guān)乎戰(zhàn)略落地，關(guān)乎企業(yè)民生。我就其中的幾個(gè)核心問(wèn)題，談?wù)勛约旱目捶ā?/span>

　　一、電信縣公司員工吐槽的核心問(wèn)題

　　貼子作者是電信華東某省的一個(gè)縣級(jí)公司員工。以下這幾個(gè)問(wèn)題、思考和建議均源自該文章，我概括并取其核心觀點(diǎn)。

　　1、寬帶與手機(jī)捆綁融合銷(xiāo)售問(wèn)題

　　作者認(rèn)為賣(mài)手機(jī)送寬帶不合理。核心觀點(diǎn)為：用戶看中的是寬帶而不是手機(jī)，這種做法類(lèi)似于賣(mài)邊角肉送好肉。帶來(lái)不好的影響有二：一是自降寬帶品牌；二是形成僵尸移動(dòng)用戶，舉了個(gè)例子：2014年該縣公司放號(hào)1萬(wàn)1千多，有9千多處于失聯(lián)狀態(tài)，對(duì)于號(hào)卡資源和終端都是浪費(fèi)。作者建議讓跑得快的選手跑得更快，成為真正的拳頭產(chǎn)品。

　　2、手機(jī)全員營(yíng)銷(xiāo)與特賣(mài)問(wèn)題

　　作者舉了自己團(tuán)隊(duì)在公司2015年手機(jī)特賣(mài)會(huì)背景下到村里促銷(xiāo)的案例。算了一筆賬：6個(gè)人3天跑3個(gè)村子(每天150元伙食費(fèi) 200元油費(fèi) 車(chē)子損耗 6個(gè)人的時(shí)間成本 禮品)=賣(mài)出1個(gè)手機(jī) 3個(gè)手機(jī)號(hào)，所賣(mài)的產(chǎn)品是299元購(gòu)智能手機(jī)送50元一次性到賬的話費(fèi)。據(jù)此提出了質(zhì)疑：為什么要這樣不計(jì)成本的做促銷(xiāo)？如果是民企，會(huì)這么干嗎？同時(shí)也提出了對(duì)扶持廳店的質(zhì)疑，投入成本補(bǔ)貼多，但收益不好、服務(wù)效果不佳。

　　3、服務(wù)存量用戶還是挖掘增量用戶問(wèn)題

　　作者不認(rèn)同不計(jì)成本挖掘潛在用戶、搶奪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用的行為，尤其是“下鄉(xiāng)擺攤”、“特賣(mài)”的路演方式，對(duì)于縣公司領(lǐng)導(dǎo)及中層的態(tài)度，“你不做，別的縣都在做”、“速度把攤子擺出來(lái)，我要曬到市公司去，不然領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)我們沒(méi)有動(dòng)響”，更是覺(jué)得可笑。認(rèn)為作為服務(wù)型企業(yè)，更應(yīng)該重視服務(wù)，尤其是對(duì)在網(wǎng)客戶的服務(wù)。作者判斷，當(dāng)?shù)丶磳⑼菩械膭澬〕邪�，還是以量考核，做不好服務(wù)。

　　4、考核扣錢(qián)及基層生存現(xiàn)狀問(wèn)題

　　作者提出當(dāng)前正向激勵(lì)太少，扣錢(qián)式的反向激勵(lì)太多。以至于基層員工對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“考核只是手段不是目的”有了扭曲的認(rèn)識(shí)與卑微的訴求：不要為了你的目的給我上手段！扣錢(qián)的方式關(guān)于基層員工生存。作者舉了一個(gè)工作了19年的電信臨時(shí)工的例子，每月不足2000元(1170元績(jī)效 200元油費(fèi) 營(yíng)銷(xiāo)酬金)，如果獎(jiǎng)的少罰的多，生存問(wèn)題顧不上，這激勵(lì)機(jī)制肯定是有問(wèn)題的。作者表述為：不能怪員工沒(méi)有集體榮譽(yù)感，生存都是問(wèn)題的時(shí)候，精神層面上的事情就不會(huì)考慮。

　　還談及了客戶投訴問(wèn)題(縣里投訴少，建議領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé))、KPI打分問(wèn)題(KPI打分成了維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的手段？為領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)說(shuō)真話難)、大客戶和普通客戶挽留問(wèn)題(其他鏈條缺失，某個(gè)環(huán)節(jié)做的再到位都沒(méi)有用)。

　　二、關(guān)于運(yùn)營(yíng)商基層員工吐槽的再思考

　　貼子評(píng)論很多，大部分是點(diǎn)贊，認(rèn)為樓主道出了電信基層的現(xiàn)狀。實(shí)際上，文中反映了一些問(wèn)題，也有些是不合理的情緒化吐槽。文章以業(yè)務(wù)問(wèn)題為主，也涉及到戰(zhàn)略問(wèn)題、人的問(wèn)題。筆者結(jié)合對(duì)電信戰(zhàn)略的研究，以及一些其他電信基層單位的觀察，針對(duì)電信及三家運(yùn)營(yíng)商拋出幾個(gè)觀點(diǎn)，一起研討。

　　1、時(shí)代變了，曾經(jīng)有效的路演營(yíng)銷(xiāo)方式，現(xiàn)在不一定管用了。

　　就像科舉制，在一定的歷史條件下是積極的表現(xiàn)，但隨著時(shí)與事的變化，最終卻成為阻礙發(fā)展的代表。覆蓋鄉(xiāng)村市場(chǎng)，確實(shí)需要一定的路演，宣傳為主、銷(xiāo)售為輔。但發(fā)展到今天，不完全適用了，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。

　　第一，從電信發(fā)展自身來(lái)看，以前的電信運(yùn)營(yíng)商在高速發(fā)展時(shí)期，用戶容易獲取，業(yè)務(wù)收益也比較高，很多時(shí)候，根本無(wú)需去做成本與效益分析。事情做了，多是獲得積極的效果�，F(xiàn)在不同了，業(yè)務(wù)發(fā)展困難，如此粗獷的管理方式不適用了，仍然套用原有的方式只會(huì)得不償失。作者所在的縣公司仍然在走老路子，如果不改變，終究會(huì)遇到瓶頸，或者因?yàn)樽骷俪霈F(xiàn)麻煩，只是時(shí)間問(wèn)題。

　　第二，從路演的外部環(huán)境來(lái)看，這一策略實(shí)施的前提是，在人群密集之處開(kāi)展，并做好良好的前后策劃。隨著農(nóng)村道路的建設(shè)，生活水平的提高，大型集中的地方越來(lái)越少了，即使是集市，也不像以前那么熱鬧了。有些地方做的意義不大了，有些還可以做，但覆蓋策略、宣傳措施以及產(chǎn)品等都需要精心設(shè)計(jì)，不是為了做而去做。我想包括作者在內(nèi)，并沒(méi)有真正去考慮為什么做，該如何做好。當(dāng)然，能不能調(diào)動(dòng)資源是另一回事。

　　新時(shí)代應(yīng)該有新的路子，不合適的策略應(yīng)該適時(shí)摒棄。無(wú)論從業(yè)務(wù)層面的轉(zhuǎn)型發(fā)展還是政治層面的“反對(duì)四風(fēng)”來(lái)看，都需要關(guān)注成本與效益，進(jìn)行精細(xì)化管理。

　　2、電信戰(zhàn)略方向是沒(méi)有問(wèn)題的，只是沒(méi)有真正落到實(shí)處、落到基層。

　　電信的戰(zhàn)略可以概括為“一去兩化新三者”。本文探討縣公司業(yè)務(wù)，對(duì)于電信戰(zhàn)略中“新三者”定位的分析不多，暫且不談。從“一去兩化”談起，三個(gè)方面：

　　第一，“去電信化”首先是轉(zhuǎn)變官僚意識(shí)，機(jī)關(guān)對(duì)生產(chǎn)、上級(jí)對(duì)下級(jí)，由管理向服務(wù)轉(zhuǎn)變，但是在電信內(nèi)部卻沒(méi)有形成共識(shí)，或者有些是停留在報(bào)告里、公文上、講話中。

　　在作者談到的案例中，多多少少可以看到縣一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，考慮的只是完成上級(jí)攤派的指標(biāo)，而不是用戶至上，也不遵循市場(chǎng)規(guī)則。這種“唯指標(biāo)不唯市場(chǎng)”的行為，是“唯上”意識(shí)的體現(xiàn)。其實(shí)在當(dāng)前這種權(quán)力集中、考核集中的機(jī)制上，不“唯上”反而是不正常的。

　　第二，“兩化”中的“市場(chǎng)化”著眼體制機(jī)制改革，但劃小承包機(jī)制并非真正的市場(chǎng)化。

　　政策本意是讓基層管理者甚至是片區(qū)的員工成為小“CEO”，掌握一定的“人、財(cái)、物”大權(quán)，主動(dòng)申請(qǐng)任務(wù)，多勞多得。在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，一定時(shí)期一定范圍內(nèi)的確起到了積極的作用，但很多地方其實(shí)并不理想。阻礙有三個(gè)：一是前線打仗的激情來(lái)了，但是后方補(bǔ)給支撐不給力，機(jī)關(guān)沒(méi)有服務(wù)生產(chǎn)，打不好仗。二是在劃小承包的同時(shí)，各省還是有任務(wù)指標(biāo)的，如果申領(lǐng)不足，還是要攤派的，這種情況下，劃小承包似乎成了形式主義。三是市場(chǎng)空間有限、產(chǎn)品缺乏讓業(yè)務(wù)本身開(kāi)展就困難，有好的機(jī)制沒(méi)有抓手，同樣做不好。

　　第三，“兩化”中的“差異化”著眼業(yè)務(wù)策略，既要有業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的差異化，也要有地域發(fā)展的差異化。

　　從行業(yè)視角來(lái)看，固網(wǎng)發(fā)展已經(jīng)出現(xiàn)瓶頸，發(fā)力移動(dòng)端是大勢(shì)所趨，況且，作為“政治任務(wù)”，也不得不發(fā)展。在這種背景下，發(fā)展終端無(wú)可厚非。固移融合、捆綁銷(xiāo)售的模式，是差異化的策略，基層只認(rèn)固網(wǎng)寬帶，只想順利完成任務(wù)的認(rèn)識(shí)有待提高；在發(fā)展這種差異化策略的時(shí)候，也要考慮每個(gè)地方的實(shí)際市場(chǎng)情況，是否適合。

　　任何一個(gè)企業(yè)，都會(huì)有發(fā)展遇到瓶頸的時(shí)候。誠(chéng)如海爾CEO張瑞敏所說(shuō)，沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。在發(fā)展遇阻的時(shí)候，需要調(diào)整戰(zhàn)略、適時(shí)轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略變化了，組織結(jié)構(gòu)也要跟著變化，電信并沒(méi)有相關(guān)的完善舉措，這是體制方面。機(jī)制方面的變化也不夠徹底，劃小承包機(jī)制提出了，但是相關(guān)的選人用人權(quán)、薪酬分配權(quán)、資源管理權(quán)并沒(méi)有配套調(diào)整，或者只是部分區(qū)域?qū)嵤┑谋容^好，如果改革不徹底，可以預(yù)判，劃小承包最終會(huì)流于形式。此外，劃小承包與具體的市場(chǎng)環(huán)境及本身的產(chǎn)品有很多關(guān)系，如果是飽和型市場(chǎng)，而自身的產(chǎn)品又沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，即使劃小承包了，員工也是心有余而力不足啊。

　　3、人的問(wèn)題是很大的問(wèn)題，無(wú)論處理的好與不好，傷感情是必然。

　　如果是在外企或者民企，當(dāng)收入乏力或者轉(zhuǎn)型發(fā)展時(shí)，為了保證員工的收入及積極性，裁員是正常之舉。不過(guò)到了國(guó)企卻變成比較敏感的事情。綜合國(guó)家要求，倒是降薪變得理所當(dāng)然。這種背景下，保證基層員工待遇確實(shí)很困難。

　　電信是如何提高基層員工待遇的呢？典型方法是劃小承包。理論上把待遇的決定權(quán)以及責(zé)任交給了員工自己，能不能獲得高的薪酬待遇，看自己的業(yè)務(wù)水平。如果能夠帶來(lái)總體收入的提升，對(duì)員工確實(shí)是有很大的激勵(lì)作用。但如果一個(gè)地方的收入總盤(pán)子沒(méi)什么變化，為了突出內(nèi)部充分競(jìng)爭(zhēng)，有些人高了，必然會(huì)有些人低了，就是人為的傷到感情。

　　對(duì)于三家運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，2015年人的問(wèn)題都會(huì)比較突出。重新看員工薪酬待遇問(wèn)題。利潤(rùn)=收入-成本，主管部門(mén)對(duì)央企有利潤(rùn)考核要求，股東也有相關(guān)訴求，所以在收入乏力的情況下，只能在成本上打主意。如果人工成本降了，要么人的數(shù)量需要減少，就是裁員或者變相減員；要么人均的薪酬待遇需要降低，就是降薪�，F(xiàn)在來(lái)看，兩者都在進(jìn)行。

　　按照國(guó)家要求，國(guó)有企業(yè)勞務(wù)派遣制員工占比在2015年底要降到10%以內(nèi)。這對(duì)于三家運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，要將大量的勞務(wù)派遣人員轉(zhuǎn)為外包。轉(zhuǎn)制不止是員工身份的變化，還有成本方面的變動(dòng)。從總成本的角度來(lái)看，外包不在人工成本中，而是占營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用。營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用使用起來(lái)比較靈活，對(duì)應(yīng)的，外包人員管理上也會(huì)比較靈活。在國(guó)資委要求三家運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用壓降的情況下，更要充分發(fā)揮營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的使用效率，那么，有些外包人員做的不好，就可以連同外包公司一起減掉。員工轉(zhuǎn)制 營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用壓降，是國(guó)家以行政方式讓三家運(yùn)營(yíng)商做到減員增效。雖然這不是裁員，但終有一部分人，是會(huì)離開(kāi)的，是要傷到感情的。

　　破解之路在哪里？不在節(jié)流上費(fèi)心思，而是在開(kāi)源上下功夫。要么快速發(fā)展業(yè)務(wù)，增加收入。要么總體或者以子公司形式，引入民間資本，激發(fā)內(nèi)部活力，增加可以分配的資源。