相關專題：
本報記者 林王偉
面對小米、華為手機在國內手機市場上的貼身肉搏， 中興通訊 再次求變，進行了內部重大構架及人事調整，將成立終端事業(yè)部，獨立運營，以在市場變革之中占得先機。自此，國內主要的傳統(tǒng)手機廠商均已完成了終端業(yè)務拆分，終端業(yè)務獨立發(fā)展也成為行業(yè)的標配。
中興通訊終端業(yè)務“單飛”
傳聞已久的中興通訊終端業(yè)務分拆消息終于落地了。2013年12月31日下午，中興最高決策機構經委會進行了包括戰(zhàn)略、組織和人事在內的調整，以全新的業(yè)務架構和移動終端高管團隊跨入2014年。據了解，此次調整，主要鼓勵關鍵管理干部年輕化、消費者化，以適應未來移動終端的發(fā)展方向。
中興成立終端事業(yè)部，獨立運營、并將政企網提升為公司二級經營單位，高級副總裁曾學忠全面負責未來公司終端業(yè)務的運營。未來的移動終端會采取事業(yè)部運作模式，具體來說就是全業(yè)務從采購、生產、研發(fā)、銷售、交付都會獨立運作，財務獨立核算。
仔細解讀，不難發(fā)現(xiàn)，中興通訊此次的業(yè)務架構調整有兩個特點：終端事業(yè)部正式運營，未來手機終端獲得中興更多的資源支持；以曾學忠為代表的新晉高管團隊被外界普遍看好，認為為中興的移動終端帶來了新活力。
對于此次架構和高管的調整，中興方面表示，主要是基于公司2014年的經營戰(zhàn)略，未來2014年中興會在政企網和終端市場迎來機遇，公司將做強做大運營商、政企網和終端三領域市場，并且強化終端產品、政企網縱向運作和貫通，給予更多的資源投入，確保能把握機遇。
公開資料顯示，中興通訊的主要營收仍然集中在運營商業(yè)務，但是隨著智能手機業(yè)務的發(fā)展，終端業(yè)務的營收也在水漲船高。根據2012年中興財報顯示，終端產品的營收為258.4億元，收入占比超過公司總收入的30%。
中興董事長侯為貴認為，如果固守電信業(yè)或許還能贏得一席之地，但是，如果固守傳統(tǒng)的電信思維，那么，未來可能會一敗涂地。在此背景下，中興成立終端事業(yè)部，未來希冀終端業(yè)務有更進一步的發(fā)展。
終端業(yè)務獨立成行業(yè)標配
事實上，這并非傳統(tǒng)手機廠商第一次進行“子品牌”的嘗試，在中興之前，華為、金立、聯(lián)想等國內領軍的手機廠商就紛紛以各種方式打造出了努比亞、IUNI、VIBE等幾個全新的手機品牌。各廠商不約而同另起爐灶的做法也折射出一個現(xiàn)實，即新的市場環(huán)境已經開始讓老牌廠商不得不主動應變了，而這種應變則成就了終端業(yè)務獨立發(fā)展成行業(yè)“標配”。
目前，國內通信領域“一哥”華為在主動求變方面走在了國內傳統(tǒng)手機廠商的前頭。早在2012年華為就已經對管理架構進行重大調整，開始分為三大主要業(yè)務群組，包括運營商業(yè)務、企業(yè)業(yè)務、消費者業(yè)務。此后，華為企業(yè)業(yè)務迅猛增長，2012年，華為企業(yè)業(yè)務實現(xiàn)銷售收入115億元人民幣，同比增長25.8%；消費者業(yè)務實現(xiàn)銷售收入484億元人民幣，增長8.4%。
而在通信發(fā)達的歐美市場，移動設備業(yè)務分拆早就不是什么新鮮事了。早在2008年，摩托羅拉就做出驚人之舉，將公司一分為二，拆分為兩家獨立的上市公司，其中一家專注于移動通信設備業(yè)務，另一家則主要開展寬帶和移動通信解決方案業(yè)務。
然而，華為在終端業(yè)務上的前瞻性遠不止如此。早在中興通訊宣布成立終端事業(yè)部之前，華為消費者BG業(yè)務下的終端云業(yè)務進行分拆，“榮耀”系列手機作為華為手機之外的獨立品牌亮相，并成立相應的公司專門運營“榮耀”這個品牌。從這點上看，中興還有很長的路要走。
傳統(tǒng)廠商與互聯(lián)網的“碰撞”
除了成立終端事業(yè)部外，此次中興通訊任用年僅39歲的70后“少壯派”曾學忠執(zhí)掌終端事業(yè)部的消息同樣備受外界關注。要知道，他之前曾負責中國市場營銷，業(yè)績突出，被中興通訊官方認為“具備互聯(lián)網思維”。該動作足見中興已經開始重視互聯(lián)網和手機的融合。究其背后的原因也不難理解。
中興通訊關于終端業(yè)務架構的調整其實在2013年年初就已開始規(guī)劃，當時約定以終端2013年的績效作為最后評判。而事實上中興手機今年銷量總任務基本完成(約4000萬部)，但主要依賴于海外市場(比例超過70%)，中國區(qū)的表現(xiàn)不盡人意。而中國區(qū)之所以表現(xiàn)不佳，主要在于終端業(yè)務始終缺乏一條“B2C”的通路。這一點，小米剛好打到了所有傳統(tǒng)手機廠商的痛處。
從某種程度上講，小米的成功證明了互聯(lián)網手機模式的成功，但至今沒有其他廠商能夠在互聯(lián)網手機方面趕上小米，也說明這種模式并不簡單，也不是誰都能玩好的。手機行業(yè)分析師成博認為，與小米這樣輕資產型的互聯(lián)網手機廠商相比，傳統(tǒng)的手機廠商切入互聯(lián)網手機市場，既有先天的優(yōu)勢也有著明顯的缺陷。
在優(yōu)勢上，傳統(tǒng)手機廠商有著互聯(lián)網企業(yè)所不具備的生產能力和上下游產業(yè)鏈整合能力，這也使得傳統(tǒng)廠商控制成本的能力更強，同時產能也更有保障。依賴代工的小米就經常受制于產能和零部件的供應，缺貨也成了家常便飯，而傳統(tǒng)廠商則幾乎不會存在這一問題。
而傳統(tǒng)廠商最大的劣勢則是對互聯(lián)網思維的理解，現(xiàn)在還有不少手機企業(yè)領導認為手機互聯(lián)網化就是在網上賣手機。這種觀念上的差距，足以影響傳統(tǒng)手機廠商轉型的成敗。
從手機終端產業(yè)鏈來看，從手機研發(fā)到生產、營銷等一系列環(huán)節(jié)最終到達用戶手中，用戶其實不會理會公司戰(zhàn)略層次如何變動，關鍵還在于分拆后如何理解具體運營手機業(yè)務。用戶滿意是最直接的，用戶的體驗效果是最客觀的；如果這些問題在獨立經營之后得不到有效地實踐證明，那拆不拆分其實意義就不大了。
