烽火科技童國華：人才壓力制約企業(yè)發(fā)展

　　童國華的“混合”觀

　　文/《財經(jīng)國家周刊》記者 岳家琛

　　“混合所有制經(jīng)濟形式已全面鋪開，但國有資本帶動力仍顯不足；人力成本不斷提高使得人才壓力成為制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題；資本化手段還不夠深、不夠廣、不夠有力，人才還沒有真正成為企業(yè)的主人”童國華這樣描述國企改革所面臨的問題。

　　童國華的身份是央企烽火科技集團的董事長。

　　烽火科技集團前身為武漢郵電科學(xué)研究院，是國內(nèi)主要的信息通信領(lǐng)域產(chǎn)品和綜合解決方案的提供商。2000年，烽火科技由一個單一的科研院所轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�企業(yè)，其中有 烽火通信 (600498，SH)等多家子公司成功完成股份制改造并上市。

　　十八屆三中全會通過的《關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》提出，要積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟�！敦斀�(jīng)國家周刊》記者就此話題采訪了童國華。

　　人才激勵變革

　　五年前的烽火集團，有一個不爭的事實：烽火的一些人才，集體跳槽到華為、中興，每次開會都提員工流失，領(lǐng)導(dǎo)急得直跺腳。

　　烽火集團是中國光通信的發(fā)源地，是光通信老大哥。但是，體制不夠靈活、員工待遇落后，導(dǎo)致大量人才投入競爭對手的懷抱。當(dāng)時，烽火集團的人才流失可以用觸目驚心來形容：其旗下?lián)碛?00多人的子公司武漢中光通信公司，僅僅三個月里，就走了100多名技術(shù)骨干和核心科技人員。

　　現(xiàn)實問題倒逼烽火集團主動變革：對上市公司，實行期權(quán)，而對于非上市公司，則實施崗位分紅。

　　崗位分紅鼓勵科技人員和管理者持股，崗位分紅權(quán)的鎖定是三年一個周期，滾動發(fā)展，只有干的時間越長，所得到的分紅才能越多。于是，一部分人選擇回來，并長期留了下來。

　　“實行崗位分紅后，我們技術(shù)人員的流失率和中層管理人員的流失率，已經(jīng)降到了1%�！蓖瘒�華回憶說。

　　然而，受到體制的束縛，當(dāng)前對員工激勵的力度還很小。即使是管理人員中持有股份最多的董事長童國華，也只有不到4萬股。

　　“這四萬股分四年，每年就相當(dāng)于一萬股。根據(jù)當(dāng)時鎖定的價格每股17元，也就是說，就算把股票做到利潤翻番，那也就是17萬元的收入。而且公司其他管理人員沒有比這個還多的了。”童國華這樣算了一筆賬。

　　就算是這樣，烽火集團的做法在央企也算是第一家了。直至今日，崗位分紅的激勵政策，在央企中也是屈指可數(shù)。

　　還權(quán)董事會

　　除了人才環(huán)境制約外，由于受到很多條條框框的限制，國有企業(yè)的決策過程非常漫長，而資本市場卻又是瞬息萬變的。

　　2012年12月21日，烽火通信的股價為19元，5個月后漲到35.4元，而又過了1個月，卻狂跌到了15元左右。

　　作為上市公司，如果覺得市場對企業(yè)有低估，會希望通過回購一部分股票，不僅給市場、給股民一個信心，也可以通過這種資本的運作，獲得一定的收益。

　　但是烽火通信作為國企，根據(jù)規(guī)定，回購股票屬于經(jīng)營投資，需要上級主管部門批準(zhǔn)。上報可能要花半個月甚至一個月，等到一個月過后，股價早已變化。

　　童國華打比方說：“我報批的時候是，股價19元以下進行回購，但是等到批下來的時候已經(jīng)19.1元了，我是該回購還是不回購呢？如果回購，我就違規(guī)了。一旦這個股票上不去，我作為管理者就要承擔(dān)責(zé)任。如果不回購，等到股票漲到20多元，那就虧大了。”

　　“我個人沒虧，是國家虧了�！蓖瘒�華說。

　　童國華建議，通過混合所有制的改造，最高決策者應(yīng)該是董事會，而不是政府管理機構(gòu)。要把決策權(quán)交給董事會，董事會根據(jù)章程產(chǎn)生并決定公司重大事項。

　　“投資的各方應(yīng)該說都有話語權(quán)。無論是董事會席位，還是監(jiān)事會席位，都能參與決策。我們做混合所有制一個很重要的目的，就是改變過去的管理體制和運行機制。而國有資本和其他資本同股同權(quán)，這也是作為股份制企業(yè)一個最基本的原則�！蓖瘒�華對《財經(jīng)國家周刊》記者表示。 “政府要充分發(fā)揮自身引導(dǎo)社會價值取向、扶持企業(yè)發(fā)展等方面的作用，培育一個人人可以自由創(chuàng)業(yè)經(jīng)商、公平競爭的市場環(huán)境�！蓖瘒�華說，這段話也被他寫進了全國人代會建議。

　　為什么“混”

　　十八屆三中全會《決定》的出臺，意味著混合所有制將成為未來國企實施市場化改革、實現(xiàn)價值再造的重要途徑，這讓童國華非常興奮。

　　對于當(dāng)前的烽火集團，童國華認為主要有四個制約：第一是有沒有這樣的技術(shù)；第二是有沒有資金；第三是市場的需求到底如何；第四是管理能力能不能達到需求。達到其中一個條件，就可以開展混合所有制合作。

　　童國華對記者說：“要明白為什么做混合所有制�；旌纤�有制的關(guān)鍵，是用它來提高和改善企業(yè)的管理體制、運行機制，去充分調(diào)動和發(fā)揮企業(yè)的資源，使企業(yè)能夠根據(jù)市場的需求更好地適應(yīng)市場的運行�！�

　　當(dāng)然，在混合所有制過程中，也必須防止國有資產(chǎn)的流失，同時還要防止在混合所有制經(jīng)濟的改制過程中只關(guān)注優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，而不關(guān)注不良資產(chǎn)。

　　“比如把最掙錢的，市場上最具有競爭力的產(chǎn)業(yè)拿去做混合所有制，當(dāng)然大家都是很愿意的。但是還有些不掙錢的、虧本的企業(yè)，如果放在一邊不去管了，我認為這是不行的。這種路子不能選擇。”童國華說到。

　　此外，童國華還認為，“一個有責(zé)任心、有擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)家，無論是什么所有制，他都可以把這個企業(yè)做好�！�